Prochaines rencontres :

Mardi 26 janvier 2010 et Mardi 23 mars 2010
de 15h30 à 18h30 au siège de la SNCF
34 rue du Commandant Mouchotte 75014 Paris
Salle Berlin

Compte-rendu des évaluations par les participants du séminaire FOA

Quels aspects du séminaire vous semblent:

♦ Les plus innovants

Les interrelations entre les 5 disciplines

La complémentarité des 2 animateurs

La diversité des profils des participants

Vision partagée

Promenade dans la nature

Balade recentrage

L’approche « méthodologique » évolutive en permanence

Témoignage Alain de Vulpian et Jean-Pierre Hureau

♦ Les plus utiles pour votre projet/organisation

Revisiter sous l’angle organisationnel les disciplines systémiques et la vision partagée

Echanges des pratiques et des idées

Approche systémique

Les effets de leviers individus-systèmes, systèmes-individus

Les graines pour jardiner ma réflexion… et de l’engrais

Simplicité de l’approche permettant la réflexion et l’intégration

Intervention Alain de Vulpian

Schémas mentaux

Mode d’animation et richesse de l’apprentissage en groupe

Check in /check out

Intervention de Jean-Pierre Hureau

Autres éléments que vous avez particulièrement apprécié

La qualité, l’humanisme et le professionnalisme des facilitateurs

La richesse des échanges avec les autres membres du groupe

Chaleur du groupe et fluidité des relations

Promenade du 2^ème soir

Respect et cohérence vis-à-vis des individus

Interventions extérieures

Transparence des rapports

Context :

Our civilisation is probably totally changing, we are at a tipping point, the current economic and societal crisis is accelerating the process.
People are in search of new types of companies where human values are at the core of the system.
In 2009-2010, that means for SoL an actual opportunity to be more present all over the world, not only as an academic or a company process, but also to be at the core of the societal, humanistic, and ecological issues , it is possible to use the two words “sustainable development”.
To be visible and influent, SoL needs  means (human, financial) shared all over the world.

But  world is  in a financial crisis and more than ever, it is difficult for SoL to find how to get and how to manage these necessary means.

SoL is at the core of a vital issue. Belonging to the SoL global network is a key selling point to attrack new large or medium companies, a strength to draw the best managers or consultants. Global SoL has to exist, both on the continental field and on the international field.

How can we identify learning organizations in the world, find informations (on the web site) on these company learning models: make references to their various managerial approaches and how are their leaders able to convince.

Looking for a pattern

Historically, 10 years ago, SoL took the International Visa pattern based on DEE HOCK chaordic vision (chaos+order). Founding SoL (Boston) was issued from the Center for organizational learning at the MIT. The international network, today the Global network, is organised country by country as fractals. Does the process work? How can we create more exchanges, more inter-relationship.

Where can we look for new patterns ?

In a future-oriented society, can SoL be inspired by the mass of spontaneous emergence, how can we reinforce our awareness of what is happening in our complex world?

Take a few examples :
-    the G 20 is allowing “conversation” between political or enonomic leaders, not based on power but on personal relationship and empathy. This is re-structuring the world.
-    The Clinton Initiative is creating relationships between towns, ports, on a common theme : how to reduce CO2.
-    Humanitary projects creating a new type of capitalism (Danone in Bengla-Desh…)

How can we do:

-    the presentation of the 10th SoL Austria anniversary in relationship with the Clinton Initiative is for example great.

Can we imagine to create a network of networks and to be part of:

-    the network of change agents
-    the network of sustainable planetary initiatives
-    the network of human large, medium and small companies

How could we be more present on the Web 2.0, how can we use it to be daily interconnected in a blended way using physical meetings as well as distance communication.

SOL is a living “society”, organised  in fractals which are by themselves “living societies”.
To remain living, we have to sustain these fractals developing self-organization and self-regulation. How could these fractals be interconnected between themselves and towards other networks by the way of “communities managers” working on Web 2.0?

There are no clear borders (who is in, who is out) but osmotic membrane permitting a blend of networks.

Regulated by a “wise navigation” committee to avoid bad side-effects, keeping the philosophical rules, regulating the common good between global and local (what we call GLOCAL). The role of this steering committee has to be light, helping to be informed on the multitude of various emergences, sometimes intervening to correct or to initiate or to promote. Who could be part of this “Wise Navigation Committee”? The chairmen (presidents) of the fractals, or specific designed experts. Peter Senge would be part of this committee at the right place.

A second “Pro-active committee” could be opened to the “projects leaders”  coming from all over the world as well as to some “liaison company officers”.

Some types of projects to give more existence to SoL Global and to be shared by several fractales (at the 3 levels : local, continental, global).

-    A world newsletter (to share information between us and towards our stakeholders)
-    Global Forums
-    Specific seminars
-    International Publications
-    International research-action

Financing an international membership. Which proposals?

With this international visibility (in terms of vision, governance, projects), it would be easier to get in touch with Foundations (Clinton Initiative, Open Society Fund (Soros), German Marshall Fund, American Foundations, European Union research programme…
Founding SoL will continue to receive  subscriptions to Reflections.
Would it be possible to ask an international membership fee  for the secretary of the Wise Governance Committee. (WGC?). Would this WGC be organized on the pattern of “a circulating leadership secretaryship” each 6 months, moving from Europe, Asia, Africa, North America, South America

Where are we?
How to create a GLOCAL organization, a network of change agents.

Au Bureau hier, nous avons fixé la date d’une telle journée : ce sera le Jeudi 3 septembre, de 17 h à 22h. Donc pas tout à fait une journée, du fait des limites de disponibilité de plusieurs d’entre nous. Nous mettrons en commun nos projets pour la saison 2009- 2010. Afin de réussir cette rencontre sur un temps limité, vous êtes invités à soumettre vos projets AVANT la rencontre. Pourriez-vous mettre sur le site vos propositions de projets 2009-2010, dans la rubrique Blog où un espace est prévu ? Pour cela, soyez le plus précis possible : le sens de votre projet, les objectifs, les étapes et moments forts, les moyens attendus de l’association, l’équipe qui s’engage (nous avons toujours une préférence pour le travail d’équipe) interne/externe à Sol France.

Etienne Collignon

Alain de Vulpian

Une ligne de développement et de prise d’influence pour Sol France : émergences et anticipation.

Dés le début des années 70, les dirigeants de quelques grandes entreprises ont pris conscience que les gens et la société changeaient et ont cherché à tirer parti des tendances et des émergences. J’ai évoqué quatre de ces entreprises dans mon rapport sur « un capitalisme qui fasse alliance avec la vie » : Volvo, Royal Dutch Shell, L’Oréal et Renault. Elles ont poursuivi et fait des émules tout au long des années 70 et 80.

Ces entreprises étaient à l’affût des émergences et des façons de les accompagner, des tendances lourdes et des moyens de se faire porter par elles, de la variété des scénarios et des façons de les jouer. Elles ont développé une véritable culture de l’anticipation. La conversation interne, les interrogations et les échanges parmi les dirigeants et une partie du personnel se sont portés sur les façons dont changent et pourraient changer le métier, les techniques, les produits, les modes de distribution, les consommateurs, … Et elles ont commencé à accompagner la société, les consommateurs et leur personnel dans leurs transformations.

Au cours des années 1990 et 2000, sous la pression d’une transformation du modèle de capitalisme régnant, beaucoup d’entreprises se centrent sur la finance et le court terme. On pense et on parle moins de métier, de consommateurs, de marchés et de visions d’avenir mais beaucoup plus de business plans et de cours de bourse. Le succès financier devient l’axe des compétitions internes et de l’évolution des rémunérations. Les financiers prennent la place des socio-perceptifs, des innovateurs, des ingénieurs, …. Une autre culture se met en place. Des compétences se perdent. Des entreprises passent à côté d’innovations qui répondraient aux attentes diffuses des personnels et des consommateurs et aux déficits sociaux et écologiques. Elles endommagent ainsi leurs perspectives de développement durable.

Aujourd’hui, avec la crise, des patrons retrouvent des marges de liberté. Certains s’en réjouissent ouvertement. La pression des actionnaires court-termistes baisse. Le problème n’est plus de maintenir la rémunération du capital à 15% mais de survivre et de sortir de la crise en bonne santé, plein de vitalité et sur des trajectoires de développement porteuses.

Le programme de recherche-action de Sol nous a donné l’occasion d’explorer ce qui fait courir les agents de changement que nous avons interviewés. Ils visent au premier chef l’amélioration de l’efficacité des actions par la participation et le dialogue, la vitalité et la résilience des équipes et l’épanouissement humain des collaborateurs. Certains visent aussi l’adaptation à une société qui change et à une planète qui souffre et l’accompagnement des émergences latentes mais ils sont moins nombreux à le faire et disposent de moins d’outils pratiques.

Si Sol enrichit sa capacité d’intervention dans ce domaine, elle y trouvera un nouveau champ d’influence et probablement un moyen de se rapprocher des préoccupations dominantes des patrons.

A noter que nourrir la conversation collective sur les émergences et l’anticipation est un moyen de déboucher sur des visions d’avenir partagées qui renforcent la cohésion, la vitalité et la résilience de l’entreprise concernée.

Quelques exemples de travaux pratiques :

♦ Trois questions au devin,

♦ Soit une dizaine de tendances lourdes. Lesquelles nous concernent et en quoi ?

♦ Interprétation collective de signaux faibles variés.

♦ Soit un jeu de scénarios globaux.

Que dire du cheminement qui conduirait à chacun d’entre eux ?

Qu’est-ce qu’impliquerait chacun d’entre eux pour notre entreprise ?

♦ Construire des scénarios spécifiques pour une entreprise.

♦ Comment repérer des socio-perceptifs ? Comment les enrichir ? Où les placer ?

Alain Gauthier

Projet proposé :

Titre: Enjeux et Pratiques-clés du Développement d’un Leadership Intégral

Principaux thèmes:

♦ Pourquoi un leadership intégral (intégrant avec une maturité croissante les dimensions subjective et objective, individuelle et collective) est-il plus que jamais nécessaire en ces temps de “polycrise” (crises du sens, économique, écologique, politique et culturelle)?

♦ Quelles sont les pratiques-clés – personnelles, interpersonnelles et systémiques – qui permettent aux leaders et à leurs équipes de développer cette capacité intégrale?

♦ Comment assurer la continuité et la dissémination de ces pratiques dans une entreprise et une société apprenante et vivante, face à l’incertitude, l’ambiguité, l’urgence et les paradoxes qui caractérisent la période que nous vivons?

Déroulement:

La journée alternerait:

♦ De courtes présentations des résultats-clés de mon enquête mondiale et du travail de recherche en cours sur les principes et pratiques de transformation du leadership dans le Global Transforming Ensemble – dont Pierre et moi faisons partie

♦ L’expérience individuelle et en petit groupe de certaines de ces pratiques

♦ Des temps d’exploration et de dialogue par table et en grand groupe, selon le nombre de participants et la durée de la session.

Durée: Une journée serait nécessaire pour couvrir ces principaux thèmes. Il serait possible de la réduire à une grande demi-journée (par exemple de 13h00 à 18h30) en modifiant le programme en conséquence. Pierre et moi avons une nette préférence pour une journée complète car elle nous permettrait d’engager davantage les participants dans une exploration en commun.

Merci de nous préciser dès que possible laquelle des deux journées vous conviendrait le mieux pour que nous puissions la réserver sur nos calendriers.

Danièle Darmouni

Projet proposé:

Ouverture le 15 octobre 2009 à Paris

Des rencontres organisées par SoL France autour des thèmes

Émergences, anticipation et co-création

Enjeux et partages de pratiques

Nous avons le grand plaisir de vous annoncer l’ouverture d’un cycle de rencontres pour répondre aux préoccupations dominantes de notre époque. Préoccupations qui nous ont été confirmées par le programme de recherche-action de Sol mené par Alain de Vulpian (cf. article sur site Sol).

Ce cycle vous proposera des rencontres avec des invités venus partager leur recherche, leurs expériences et des temps de conversations collectives sur les émergences et l’anticipation afin de déboucher sur des visions d’avenir partagées et de renforcer la cohésion, la vitalité et la résilience des organisations.

Dès le début des années 70, selon Alain de Vulpian, les dirigeants de quelques grandes entreprises ont réussi à développer une véritable culture de l’anticipation. Entre 1990 et 2000, une autre culture, centrée sur la rentabilité à court terme, se met en place. Des compétences se perdent, notamment celle d’anticiper. Des entreprises passent à côté d’innovations pouvant répondre aux attentes diffuses des personnels et des consommateurs ainsi qu’aux déficits sociaux et écologiques. Elles endommagent ainsi leurs perspectives de développement durable.

Aujourd’hui, avec la crise, nous retrouvons tous une marge de liberté. L’enjeu est de sortir de la crise en bonne santé, pleins de vitalité et sur des trajectoires de développement porteuses de fondations solides pour une ère nouvelle.

Nous percevons souvent la fin du connu comme quelque chose de redoutable… Et pourtant, les périodes d’incertitude ne sont pas sans vertus. Elles nous obligent à nous séparer de nos structures mentales trop rigides, à renverser le confort mensonger du conformisme raisonnable et à prendre la responsabilité de faire de nouveaux choix qui pourront nous amener à … des succès inattendus.

Si vous souhaitez :

♦ bousculer les vieux schémas moroses,

♦revenir aux fondamentaux de la fécondation et de la croissance en santé des Hommes, de leurs créations, de leurs cultures,

♦renforcer ce qui est essentiel dans nos racines,

♦lâcher le connu, explorer les possibles et laisser venir un nouveau commencement …

Rejoignez-nous dès le 15 octobre pour

A “revolutionary” day with Peter Senge:

A future awaiting our choice- Un futur attend notre choix

Et le 22 octobre avec Serge Airaudy et Pierre Goirand.

Parmi nos autres invités en 2009-2010 : Otto Scharmer, Alain de Vulpian et bien d’autres acteurs importants de ce domaine.

Daniel Belet

Projet proposé :

En juin 2010, une réunion sur le thème “Quelles intelligences pour le leadership du XXI ème siècle?”

Elisabeth Martini

Projet proposé :

Une journée SOL ouverte grand public sur le phénomène des plateformes collaboratives (ou Web social).

Thème suggéré : Vers l’émergence de nouvelles formes d’organisation et d’apprentissage? Etat des lieux et prospective.

Equipe : Elisabeth Martini + Marc Tirel (*) + autres membres de SOL intéressés par ce thème.

Cliquez ici pour lire la suite du projet

DD - J    Jean- Pierre Hureau

Projet   Projet proposé: “Les entreprises apprenantes”

Thème : Placer au cœur des projets de SOL France, les besoins des entreprises en mouvement sur la voie de l’apprenance

Constats :

- les échanges entre les entreprises ne sont pas suffisamment facilités

- les besoins des entreprises devraient encore plus irriguer les projets de SOL

Objectif : Mettre en réseau les représentants des entreprises afin de leur permettre d’échanger sur

- les problématiques auxquelles les entreprises sont confrontées pour développer leur vitalité, leur performance et l’épanouissement professionnel de leurs collaborateurs

- les actions expérimentales et méthodes novatrices, soit intra entreprise soit inter entreprises (petits déjeuners dirigeants, groupe de réflexion / action, …)

- le soutien spécifique escompté de la part de l’organisation SOL et de ses membres

Méthode :

- une fin de journée ou soirée bimestrielle : horaire à définir avec les participants

- co-animation JP Hureau + membre d’une autre entreprise

- écoute, dialogue, soif d’apprendre

- intervention externe à chaque réunion sur thème défini lors de la réunion précédente

- sortie de chaque réunion :

♦ 1 page de compte-rendu pour alimenter le bureau de SOL

♦ actions / expérimentations individuelles (intra entreprise) ou collectives (inter entreprises) portées par les participants

- point d’avancement et échanges sur ces actions lors de la réunion suivante

Lien avec les autres membres de SOL, les chercheurs et consultants :

- ils pourront drainer de nouvelles entreprises vers SOL, via ce réseau

- ils pourront être sollicités, en tant que de besoin, pour intervenir dans les soirées du réseau

Durée : 1 an (5 ou 6 réunions) puis bilan avant décision de suite, d’évolution, d’arrêt

Lancement : une première réunion pourrait être organisée en octobre 2009

- JP Hureau contactera individuellement les représentants des principales entreprises afin de leur proposer de participer à ce réseau

Lieu de réunion : SNCF - Paris, place de Budapest (St-Lazare)

Porteurs du projet : JP Hureau + le représentant d’une autre entreprise

Mario Cayer, Ph.D. et Olivier Boiral, Ph.D.

Professeurs, Université Laval

Projet proposé: Leadership, conscience et transformation

Séminaire de 3 jours

Est-il possible que pour maîtriser les disciplines de l’organisation apprenante il faille aller au delà de l’acquisition de connaissances et le développement d’habiletés pour apprendre à changer sa façon de percevoir et de donner un sens au monde c’est-à-dire changer le stade de développement de sa conscience? Est-il possible que la pratique de la présence attentive (mindfulness) puisse aider à apprendre à changer sa façon de percevoir et de donner un sens au monde? Est-il possible que pour implanter un changement durable tant au plan personnel qu’organisationnel il faille apprendre à reconnaître la complexité de nos modèles mentaux et à rendre conscients ceux qui sont en contradiction avec les changements qui nous tiennent à cœur? Est-il possible que l’implantation de la responsabilité sociale et environnementale dans une organisation relève du stade de développement de la conscience des personnes?

Dans ce séminaire avant-gardiste et audacieux, nous répondrons à ces questions en suggérant que la prise en compte des enjeux complexes auxquels font face les managers demande beaucoup plus que l’acquisition de savoirs formels et la maîtrise d’habiletés spécifiques. Elle demande surtout des changements dans la conscience des managers, dans leur façon d’appréhender la complexité de la réalité, dans leur capacité à intégrer des perspectives plus larges et moins restrictives, et dans la promotion d’un mode de leadership plus transformationnel. En plus de présenter la théorie du développement de la conscience appliquée à la gestion et à la responsabilité sociale et environnementale, nous proposerons et expérimenterons avec les participants des approches et des pratiques éprouvées pour soutenir le développement de leur conscience et ainsi favoriser la transformation de leur organisation.

Des éléments de contenu :

• Le processus de transformation de la conscience : une approche développementale
• les principaux stades de développement de la conscience appliqués à la gestion
• la responsabilité sociale et environnementale des organisations : enjeux, applications et nouveaux défis pour les dirigeants
• les implications pratiques des différents stades sur la gestion du développement durable dans les organisations
• Des façons de soutenir le développement à différents stades de développement
• La pratique de la présence attentive (mindfulness meditation) comme moyen de favoriser le développement de la conscience
• Une « technologie de l’esprit » qui permet de faire émerger les modèles mentaux qui nous empêchent de mettre en place les changements qui nous tiennent à cœur, au plan personnel et collectif (développée par le professeur Kegan de l’Université Harvard)
• Des liens seront faits avec certaines des disciplines de l’organisation apprenante et la théorie U de Scharmer

Des présentations théoriques, des exercices expérientiels, une étude de cas et des discussions de groupe seront utilisés comme méthodes pédagogiques.

Il est à noter que ce séminaire n’offre pas de recettes miracles aux participants. Il opte plutôt pour une compréhension profonde du développement du leader et propose des approches qui demandent de la discipline, de la persévérance et du courage.

LES INTERVENANTS

Les deux principaux intervenants ont une large expérience dans les domaines de l’application des stades de développement de la conscience à la gestion (Mario Cayer) et de la gestion de la responsabilité sociale et environnementale des organisations (Olivier Boiral).

• Mario Cayer (PhD du Saybrook Institute, Californie) : professeur titulaire au département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, Mario Cayer détient un doctorat en psychologie organisationnelle. Depuis huit ans, il est le directeur du programme de formation-recherche Complexité, conscience et gestion qui vise à développer chez les cadres leur capacité à mieux faire face à la complexité de la vie organisationnelle et de garder un équilibre dans leur vie. Les champs d’intérêt du professeur Cayer sont surtout reliés à la gestion du changement, le développement de la conscience, le dialogue et la présence attentive. Il anime des séminaires et donne des conférences au Québec, aux États-Unis et en Europe. Mario Cayer est aussi membre du corps professoral du Collège des administrateurs de sociétés.

• Olivier Boiral (PhD de HEC Montréal, Canada) : professeur titulaire au département de management de l’Université Laval, Olivier Boiral est également titulaire de la chaire de recherche du Canada sur les normes de gestion du développement durable. Il a été un des premiers, dans le milieu universitaire francophone, à travailler sur la gestion environnementale des organisations au début des années 90. Ses travaux récents portent essentiellement sur la mise en œuvre des systèmes de gestion environnementale, les logiques d’actions du leadership environnemental, l’analyse critique du concept de développement durable, et les normes internationales de gestion, en particulier l’intégration des référentiels ISO 14 001 et ISO 9 001. Fondateur et directeur des programmes de deuxième cycle en responsabilité sociale et environnementale des organisations de l’université Laval, il est l’auteur de nombreux articles scientifiques sur ces questions et d’un ouvrage, Environnement et gestion : de la prévention à la mobilisation publié en 2007 aux Presses de l’Université Laval.

Françoise Beigbeder, Irène Dupoux-Couturier, Laurence Lucas

Projet Proposé:

«Au carrefour d’intérêts divergents, l’enjeu de l’anticipation avisée : actionnaires, management et entrepreneurs »

Une opération commune du Club des Vigilants et de Sol France pour contribuer à l’émergence nécessaire d’un autre capitalisme.

Ce projet est présenté conjointement par le Club des Vigilants et Sol France. Il répond au thème «  Vers un capitalisme qui fasse alliance avec la vie » du Club des Vigilants et à la préoccupation « Réapprendre à anticiper » de SOL France. Il bénéficie pleinement du savoir-faire, de l’aura et des contacts des deux réseaux.

Le rejet quasi général du capitalisme hyper-financier  et la condamnation des excès et erreurs qui ont provoqué la récession de l’économie mondiale ne débouchent pas encore sur des idées claires ni sur un consensus international concernant l’avenir du système. Tout est encore malléable.

Les desseins du Club des Vigilants et de SOL France se recoupent.

Nous croyons utile de regarder le problème du point de vue des entreprises vivantes. La façon dont elles se comporteront contribuera à orienter le système à venir. Et les orientations du système que favoriseront les interventions des pouvoirs publics et des société civiles influenceront les comportements des entreprises.

Le Club des Vigilants part des réflexions d’un de ses groupes de travail qui a approfondi la compréhension du décalage qui s’est creusé entre, d’une part, un modèle de capitalisme hyperfinancier devenu dominant et les grandes entreprises qu’il a entraînées dans son sillage et, de l’autre, la société des gens, incluant les personnels, les consommateurs et le public.

A côté d’une autre orientation prise par tout un pan de la socio-économie innovante, la forme financière adoptée par le capitalisme dominant au cours des vingt dernières années a exagérément centré beaucoup de dirigeants d’entreprises sur la profitabilité à court terme pour l’actionnaire, aux dépens de la vitalité durable de l’entreprise dans une société et un environnement en transformation.

Les excès de cet hypercapitalisme ont déclenché une crise financière et économique planétaire extrêmement coûteuse. Elle pourrait être l’occasion de l’émergence d’un autre capitalisme qui ferait alliance avec la vie plutôt qu’avec la finance.

Un capitalisme qui ferait alliance avec la vie favoriserait la multiplication des entreprises

-          Dont la culture de management serait centrée sur le renforcement, à la fois, de  leur vitalité dans la durée et de leur réactivité aux circonstances.

-          Qui auraient une bonne compétence d’anticipation, qui verraient venir les opportunités et les menaces, qui sentiraient les émergences possibles.

-          Qui sauraient trouver des marchés, des produits, des services, des techniques qui contribueraient à accompagner les mouvements de fond de la société et à réduire les souffrances et les blocages dans la société,

-          Qui contribueraient à restaurer et maintenir durablement l’équilibre de l’écosystème planétaire.

-          Qui porteraient une grande attention à la dimension socio-humaine de l’entreprise et apprendraient à être efficaces par la maîtrise de ce développement socio-humain

L’une des préoccupations de SOL France en 2 010  émane de la même analyse mais veut déboucher sur des interventions très concrètes. SOL France veut mieux comprendre comment aider des entreprises trop centrées sur le court terme à  apprendre à réveiller une culture de l’anticipation. Si elles y parviennent, cela les conduira à faire alliance avec la vie, c’est-à-dire avec l’épanouissement de leur personnel et de la société et avec les exigences du développement durable.

Pilotons plus convenablement nos entreprises en réapprenant à prendre en compte le moyen et le long termes.

Le projet.

Nous voulons monter un événement, une expérience, une réflexion collective qui fera réfléchir les participants, enrichira leurs vues d’avenir, alimentera leurs envies d’agir et, peut-être, débouchera sur quelques propositions d’intervention et de mesures pertinentes.

L’étape centrale du processus consistera à réunir en janvier prochain une centaine de personnes concernées en une journée de communication et de réflexion collectives.

Cette journée sera animée par trois membres de SOL ou du Club des Vigilants ayant une solide expérience de l’ingénierie de réunion : Françoise Beigbeder, Irène Dupoux_Couturier, Laurence Lucas Skali.

Les phases de travail en sous-groupes (de 8 à 10 personnes) seront entrecoupées de phases de communication collective et de partage des enseignements tirés des sous-groupes.

La première partie de la matinée sera centrée sur une dizaine de « tables apprenantes ». Chaque table étudiera un cas concernant une entreprise présenté par quelqu’un qui l’a vécu et en tirera les enseignements.

Sélection d’une dizaine de cas.

L’idéal serait qu’en novembre prochain le « design team » puisse choisir parmi une vingtaine de propositions dix cas qui illustreraient la variété des facettes du problème qui nous concerne.

Ces cas pourraient concerner des succès ou des échecs, actuels ou anciens. Des cas ou actionnaires et dirigeants marchent main dans la main ou sont en conflit. Des cas où ce sont les uns ou les autres qui l’emportent. De grandes ou petites entreprises. Des entreprises cotées, des entreprises familiales, des mutuelles, des acteurs de la nouvelle socio-économie. Des fonds de placement, fonds de pension, « venture capitalists ». Des entreprises qui se sont centrées sur le court terme et la finance, d’autres dont la culture est orientée sur l’anticipation et la maîtrise du socio-humain et d’autres qui pensent réussir à allier les deux. Des entreprises qui ont ou n’ont pas découvert l’intérêt stratégique pour elles du développement durable. Etc.

Annexe.

Le laisser faire a permis à deux nouvelles formes d’économie de s’installer.

Depuis les années 1980 une politique systématique de laisser faire s’est plus ou moins imposée aux gouvernements de la planète. Les acteurs autonomes, personnes, entreprises et organismes divers, ont été laissés relativement libres de faire à leur façon et les barrières entre nations ont été partiellement démantelées.

Sur la toile de fond d’une évolution très profonde de nos sociocultures, se sont ainsi développées de nouvelles formes de socio-économie. En schématisant à l’extrême une réalité très complexe, elles l’ont fait selon deux directions.

° Emergence d’une socio-économie du sens et de l’auto-adaptation. Ce sont des  start ups (technologies de l’information, biotechnologies, nanotechnologies, nouveaux services, …), des associations, des ONG, des consultants, des entrepreneurs individuels opérant éventuellement en réseaux, des think tanks, des organisations « non profit », … qui foisonnent depuis une trentaine d’années. Certains sont dépendants du marché des capitaux, d’autres pas. Au cours des années 2.000 un nouveau type d’organisation hybride émerge qui s’efforce de combiner le « non profit » et le « for profit ». On les appelle souvent « social entreprises » ou « social business ». Ils accomplissent une mission sociale plutôt qu’ils ne cherchent des profits mais à la différence de la plupart des groupes charitables, ces organisations génèrent des revenus durables et ne reposent pas sur la philanthropie. Les revenus sont gardés et réinvestis plutôt que distribués à des actionnaires.

Cette socio-économie émergente est à la pointe de la modernité en ce sens qu’elle est intimement impliquée dans le développement en cours des technologies de l’information et de la communication et profondément marquée par la nouvelle société des gens et ses valeurs. Certains de ces organismes apportent à la société moderne les systèmes de télécommunication interpersonnelle qu’elle attend ; d’autres qui opèrent dans des secteurs d’activité différents  sont des utilisateurs habiles de ces nouvelles technologies. Les acteurs de cette socio-économie baignent dans la société ambiante, accompagnent ses évolutions, alimentent ses interactions et ses autorégulations, sont à son écoute.

Ce sont des organismes vivant souvent en réseaux qui fabriquent de l’efficacité, du sens et de la vitalité en s’alimentant aux aspirations des entrepreneurs, des collaborateurs, des clients et de la société . Des recherches de terrain conduites en France et aux Etats-Unis en 2000 montrent que dans ces nouveaux organismes et autour d’eux, l’ensemble des participants est impliqué dans leur développement, le sens ajouté prime sur la valeur ajoutée, la stratégie émane de l’intelligence collective de l’ensemble du corps social, l’organisation est de .plain-pied et hétérarchique, c’est-à-dire que le leadership circule.

Ces organisations démarrent sous la forme de petits groupes de gens intensément motivés par la mission de promouvoir un nouveau service ou une nouvelle idée. Souvent, elles peinent à s’intégrer dans un cadre institutionnel qui n’a pas été fait pour elles. Certaines ont été mal menées, voire étranglées, par la Bourse. Mais elles sont bien accueillies par la société des gens.

°  Parallèlement, un « hypercapitalisme » s’est installé qui a donné au capital la primauté sur l’économie et la société. Parti des Etats Unis, il s’est rapidement répandu.

Le laisser-faire apportait une extraordinaire liberté au monde de la finance qui s’est auto-organisé en prenant des risques extrêmes pour engendrer de très grands profits. Il a donné naissance à un modèle très particulier de capitalisme centré sur la finance, la spéculation et la maximisation de la profitabilité à court terme. Les acteurs de la finance ont entraîné beaucoup d’entreprises dans leur jeu de casino. Ils ont introduit dans de nombreux conseils d’administration de nouveaux types d’actionnaires voraces peu concernés par le développement durable de l’entreprise à laquelle ils s’intéressaient passagèrement. Dans l’entreprise, ils ont donné un pouvoir déterminant aux actionnaires et rémunéré généreusement les dirigeants qui les servaient.

Dans ce contexte financier et boursier, les dirigeants de la plupart des grandes entreprises anciennes, parfois même parmi celles dont l’actionnariat restait familial ou sous contrôle, ont centré leur attention et leur écoute sur la finance (plutôt que le métier ou la santé de l’organisme) et le court terme (.plutôt que l’avenir). Cette réorientation n’a pas été que négative. Incitées à s’internationaliser pour être plus rentables, ces entreprises ont souvent accru à la fois leur capacité d’action mondiale et leur valeur boursière. Mais, ce faisant, elles ont dilapidé leur « soft capital », elles ont perdu de la vitalité, de la résilience et de leur capacité à survivre durablement.

Et les impacts toxiques de l’hypercapitalisme sur la vie des entreprises et sur la société se sont aggravés avec le temps.

-          De nombreuses entreprises pour devenir plus profitables réduisent les coûts et serrent les boulons. Elles détériorent des services en les automatisant. Elles « rationalisent » et intensifient le travail, réveillent une culture de management hiérarchique, centralisatrice, technocratique et bureaucratique, institutionnalisent au-delà du raisonnable la compétition. Il en résulte des pertes de sens pour le personnel, un accroissement dramatique du stress au travail, une désimplication des collaborateurs. Ces entreprises mobilisent difficilement les initiatives et les énergies humaines dont la nouvelle socio-économie tire si bien parti.

-          Au cours des années 70, bon nombre de grandes entreprises avaient développé une culture de l’écoute du  socio-humain vivant, des émergences et des anticipations. Centrant maintenant l’attention du management et les conversations du personnel sur les business plans et les résultats trimestriels, elles ne voient pas venir les menaces et les opportunités, elles n’inventent pas à temps leurs futurs porteurs et, à l’inverse de l’autre économie, n’alimentent pas l’épanouissement de la société.

-          Elles ne prennent pas au sérieux les menaces écologiques et traitent l’écologie comme une opportunité de communication pour améliorer leur image.

C’est ainsi que « la grande entreprise capitaliste » a gravement détérioré ses relations avec le public et la société. Elle semble traiter son personnel de façon indigne. Elle est accusée parfois d’empoisonner ses clients et souvent de les négliger. Elle scandalise en rémunérant de façon princière ses dirigeants et alors qu’elle licencie ses employés. Elle contribue à la détérioration de notre environnement.

En 2007, le rejet de  l’hypercapitalisme financier triomphant par la société des gens devenait si intense que, avant même qu’éclate la crise financière et économique,  le Club des Vigilants lançait un groupe de travail centré sur l’idée de « bascule ». Il devenait très probable qu’à relativement court terme des « catastrophes » (au sens de la théorie des catastrophes) se produiraient  d’où émergerait un nouveau modèle d’économie.

Projet proposé:

Cognitive Neuroscience for Managers Summer School

Emmanuel Dupoux, PhD, Directeur d’Etudes, EHESS

Cognitive neurosciences is a relatively new research field, which is profoundly changing our views about human nature. It concerns the nature of what we take to be our private mental worlds (emotions, thoughts, beliefs, perceptions, memories), and the nature of our public social interactions. These new findings are bound to have profound implications for practices in decision making, human resources, and more generally the management in organizations.

Yet, there is very little interaction between the field of basic research in cognitive neurosciences and the field of applied research and practices within organizations.

The summer School will bring into contact for a period of 4-5 days a small number high level researchers and practitioners, in a nice and comfortable environment (small conference centre in a nice area).  It will present in depth a selected number of core discoveries of cognitive neuroscience and explore their implications for concrete problems in managing practices. It will use innovative learning techniques, such as group learning and experiential learning in order to convey an intuitive and concrete understanding of the advances in cognitive neurosciences. The participants will conduct mini-experiments themselves, and discuss the implication for practice will use a format derived from the World Cafe (small groups, highly interactive participation, cross-fostering of ideas). A preliminary program is presented in the Appendix below.

APPENDIX

We all have deeply ingrained and elevated ideas about what is it to be human, to freely take decisions and live in a social world. This idealistic view of the human nature was first put into question by the work of Descartes, Darwin, Helmholtz, Freud and many others, and was brought to an end by the cognitive neuroscience revolution. Instead, we see emerging a new representation of human nature, which is much more grounded into biology and computer science.  In this Summer School, we will explore some of the basic concepts that emerge from this field of research and work through the potentially very large implications that it has for organizations.

A work session will focus on one topic and include a session of exercices and experiments conducted by the participants followed by short tutorial of the key findings illustrated by the experiments. It will be followed by a brainstorm regarding the potential applications or implications of these findings for management. A summer school will cover 4 to 8 topics.

Selection of possible topics.

Basis Topics

Advanced Topics

1.Perception- core concept: perceiving as reconstructing- experiments : visual illusions, stages in perception, inferences and topdown influences- applications: misperceptions in the context of an organization2. Memory - core concept: memory as planning the past- experiments: memory intrusions, memory repression- application: managerial amnesia3. Decision- core concept: distributed decision-making- experiments: the delusion of control, dissonance reduction- application: who is deciding what?4. Emotions-core concept: emotions as genetic piloting of behaviour-experiments:  implicit processing of emotions-application: emotional management

Social Cognition- core concept: humans as social animals- experiments: ingroup/outgroup effects, obedience to authority, conformism- application: human ressources, theory and practiceConceptual Change- core concept: innate constraints on learning- experiments: naive physics, naive psychology, naive morality- application: resistance to learningSituated cognition- core concepts: information as a relation between brains and environments- experiments: change blindness, authorship delusion, context specific learning- application: distributed intelligence within organizations

Projets proposés par Pierre Goirand

1. SOL - (avec Ecole du dialogue) -  Journée de co-consulting -

A la demande  générale, une journée pour aider à la réussite des projets professionnels des membres du réseau - Nous privilégierons les projets qui sont en lien avec la mission de SOL, le travail d’agents de changement et le développement d’organisation apprenantes. Nous utiliserons le processus de “Research Café ” ajusté pour l’occasion. Nous porterons notre attention à la fois sur les contenus et le processus.

Participants : membres ( possibilités de quelques invités) - priorité membres entreprise

Date : Quand vous voulez

Lieu : à trouver

Prévoir entre 12 et 30 personnes

Animation : Pierre Goirand

Projet

Voyage

2.a séminaire de recherche Ecole du dialogue

projet : 3 jours de rencontre pédagogique entre des experts reconnus en enseignement de différentes formes de dialogue.

Objectif : à partir de la diversité d’expérience, co créer les bases d’un enseignement commun, qui puisse servir de fondement pédagogique pour l’école du dialogue

participation sur invitation uniquement

groupe de 6 à 12

statut :

liste en cours

partenariat à monter idéalement avec Paris V

financement à trouver

dates : printemps 2010

lieu à trouver

pilote : Pierre Goirand

suivi

2b d’une 1 journée ou 1/2 journée “des clefs pour enseigner le dialogue”

journée de partage et d’expérimentation d’un module créeloprs du séminaire de recherche

ouverte aux membres de SOL

animation : les membres du séminaire de recherche

3. Soirée Auroville : lieu d’inspiration pour les agents de changement

en préparation de la “learning expedition” de juillet 2010

4. Transformer une culture, des modes de fonctionnement et de comportements:

l’expérience Virage de l’ingénierie SNCF

Co production Ingénierie SNCF / SOL

Une journée de travail exceptionnelle

pour faire un bilan à cœur ouvert de 5 ans de stratégie de changement

et déboucher sur des prolongements

public cible 50% SNCF  50% SOL priorité entreprise

Statut :

Validation par DG Ingénierie en attente

Equipe d’animation à constituer

Gros travail de préparation

date : Février Mars

Initiateurs :  Sylvie Caruso Cahn et Pierre Goirand

Equipe d’animation à constituer

Projets proposés par Matthieu Daum

1. un atelier mensuel « Altervision », qui offrerait l’opportunité aux managers et consultants membres de SoL de travailler sur un cas précis pour lequel ils ressentent le besoin d’autres perspectives (un genre de supervision). Nous l’avons déjà testé au sein du réseau Nexus et nous nous proposons de le développer au sein de SoL
2. des projets de consulting que SoL pourrait développer sur certains axes stratégiques
3. un projet d’université inter-entreprises - peut-être en partenariat avec une ou plusieurs grandes écoles

Projet proposé:

Publier Theory U : soutenir la progression de l’organisation apprenante en France

L’idée

Les idées et les propositions d’Otto Scharmer et du Presencing Institute restent à ce jour relativement peu relayées en France. Nous avons été contactés par Otto Scharmer pour réfléchir à la traduction en français de son livre Theory U : Leading from the Future as It Emerges (voir http://www.amazon.fr), préfacé par Peter Senge. Otto Scharmer nous a mis en contact avec son éditeur, Berrett-Koehler (http://www.bkconnection.com/). Nous avons donc commencé à créer une manière de faire aboutir ce projet.

Le 14 août 2009, Véronique Campillo (Usine à projets) a présenté un avant-projet à Étienne Collignon, président de Sol France, qui souhaite relayer l’idée au bureau de l’association le 3 septembre 2009.

Nous avons soumis notre idée à Otto Scharmer et à son éditeur, qui trouvent l’idée bonne et pensent que Sol France est le meilleur partenaire pour ce projet (voir courriels en annexe 3).

Plutôt que de faire appel à un éditeur traditionnel, le projet consisterait à lancer une souscription permettant de trouver le financement de l’opération.

Quels partenaires ?

• Otto Scharmer et son éditeur, Berrett-Koehler (soutien de l’opération, promotion, contrat d’exclusivité pour les droits d’auteur…)
• Sol France (maître d’œuvre de l’opération, mobilisation du réseau…)
• Véronique Campillo, au sein de l’Usine à Projets (maîtrise d’ouvrage, traduction, promotion, mise en place de la logistique…)
• les souscripteurs (cibles: consultants, DRH, entrepreneurs, écoles de commerce, universités, étudiants…)

Comment ?

En tant que maître d’œuvre, Sol France serait l’éditeur de l’ouvrage, assurerait le financement initial, et bénéficierait des ressources des ventes. Elle lancerait l’opération en publiant sur son site web une page dédiée au projet. Son contenu décrirait les modalités de la souscription et donnerait accès à quelques documents PDF téléchargeables (des textes de conférence d’Otto Scharmer, la quatrième de couverture du livre, à voir en annexe 2, etc.), ainsi qu’un lien vers le site du Presencing Institute (autres contenus à trouver ?).

Il serait proposé aux souscripteurs de verser une souscription, d’attendre quelques mois avant de recevoir leur livre en français et d’accepter de relayer le projet au sein de leurs réseaux.

Une fois les fonds récoltés (et/ou au fur et à mesure des rentrées), il serait possible de verser une avance à l’éditeur sur les droits, puis de lancer la traduction et enfin l’impression du livre. Une structure éditoriale légère pourrait être mise en place à l’Usine à projets. Une fois le livre imprimé, elle se chargerait de l’expédition aux souscripteurs.

Maître d’œuvre : Sol France

L’investissement de Sol France serait de € 1 000 à 1 500. Celui-ci devrait être une avance sur quelques mois, afin de financer les premières dépenses nécessaires au lancement.

Sol France mobilisera son réseau pour multiplier les souscriptions et localiser les premiers souscripteurs dans le réseau Sol qui pourront acheter le livre et relayer la proposition (objectif : 500 souscriptions initiales en 3 mois).

L’opération pourra être génératrice de bénéfices (point mort de l’opération à 1 000 exemplaires vendus).

Sol France deviendra l’éditeur de Theory U et gagnera ainsi en notoriété.

L’association se dotera de fonds, par la vente des 2 000 exemplaires restants, pouvant être réaffectés à la publication d’autres livres.

Sol pourra ainsi se doter d’une structure éditoriale à travers laquelle elle pourra relayer ses idées sur l’organisation apprenante.

Sol France est le gestionnaire financier de l’opération, perçoit le chiffre d’affaires des ventes et assure les paiements aux traducteurs, acteurs commerciaux et droits d’auteur.

Maîtrise d’ouvrage : Véronique Campillo au sein de l’Usine à projets

Vue comme un partenariat avec l’Usine à projets, cette proposition serait pilotée par Véronique Campillo, qui serait en charge d’une mission pour le compte de Sol France.

Dans ce cadre, elle assurera les tâches suivantes :

• création de la page web et du système de souscription
• suivi des souscriptions, constitution d’une base de données
• traduction des contenus à publier, relecture, mise en page…
• traduction du livre (partielle, en coopération avec une autre traductrice), relecture, impression du livre, expédition…, par la mise en place d’une chaîne de fabrication économiquement soutenable et respectueuse de l’environnement (encres, papier, transport…)
• recherche et mise en œuvre de moyens originaux de commercialisation venant s’ajouter aux circuits classiques (sites marchands, écoles de commerce, universités…)
• conduite continue de la réflexion et de la prise de décision dans le système éditorial global mis en place, de façon à le rendre le plus «soutenable» possible aux plans écologique, environnemental, sociétal et économique.

Partenariat Usine à projets

L’objectif de l’Usine à projets est de créer des emplois en Alsace. À ce titre, elle soutient l’initiative de Véronique Campillo et mettra à son service l’ensemble de ses réseaux et son potentiel de créativité.

Traduction

Compte tenu du fait que des documents ayant trait au livre Theory U ont déjà été traduits par des partenaires de Sol France, il convient de les associer au projet. La traductrice Mia Boutemy pourrait ainsi faire équipe avec Véronique Campillo pour la traduction. Véronique Campillo a l’expérience du travail en réseau à plusieurs traducteurs sur de gros projets. La mise en commun des compétences et de la capacité de travail donne d’excellents résultats sur le plan qualitatif.

Principe de financement

Le livre pourra être vendu en France au prix de € 33 HT (35 € TTC). Il s’agira donc de trouver un millier de souscripteurs, ce qui permettra de lancer l’opération, le point mort étant atteint autour de 30 000 €, comme le montre ce tableau.

*approx. pour 3 000 exemplaires.

À mesure que les fonds sont récoltés, les différentes phases peuvent être lancées.

1-       SOL France fait l’avance des frais à concurrence de 1 500/2 000 €, qui seront utilisés comme suit :

• À financer le développement de la page web
• À traduire les textes encore en américain (un texte de conférence, la quatrième de couverture)
• À créer le système de souscription
• L’estimation globale de 5000 € couvre les autres frais de commercialisation et de distribution (facturation, envoi des exemplaires, etc.)

2-       Il restera 2 000 exemplaires à vendre et € 66 000 de CA à réaliser.

Étapes principales

A-        Phase d’agrément (en cours)

• En date du 31 août 2009, nous avons obtenu l’accord de principe d’Otto Scharmer et de son éditeur. Nous avons une proposition de cession de droits sur 2 ans, il conviendra de négocier le montant des droits de manière précise.
• Le bureau de Sol France met ce projet à l’étude lors de sa réunion du 3 septembre 2009.
• Sol France donne son accord sur le principe de la souscription et de la délégation de mission à Véronique Campillo.

B-        Phase de souscription

Objectif : rassembler 1 000 souscripteurs à 35 €

Horizon : parvenir au point mort pour fin 2009

1- Préparation de la plateforme

• Communication, solution en ligne pour recueillir les souscriptions (page d’information, formulaire d’adhésion, système de paiement)
• Mettre en œuvre et réaliser une solution papier pour recueillir les souscriptions avec paiement par chèque
• Caler l’aspect juridique de la souscription : compte bancaire spécial, droits des souscripteurs, etc.

2- Diffusion de l’information

• Identifier les personnes tête de réseau dont il faudra exploiter les contacts
• Définir avec ces personnes une tactique pour contacter leurs réseaux
• Communiquer dans des réseaux identifiés
• Organiser la venue d’Otto Scharmer en France pour faire la promotion de son livre

3- Gestion

• Suivi des souscriptions: confirmations, etc.

C-        Phase de réalisation

Objectif : réaliser la version française de l’ouvrage

Question : Qui décide du lancement de la phase suivante ?

Faire un planning et déterminer la date de finalisation

• Acquittement d’une partie des droits d’auteur
• Lancement de la fabrication:
• Traduction (organiser la coopération avec la co-traductrice)
• Recherche d’un imprimeur local, avec une réflexion en amont sur les moyens de respecter des principes du développement durable
• Validation: relecture, validation par SOL (l’éditeur), signature du bon à tirer

D-        Phase de distribution

• Mise en place de la logistique pour l’envoi par la poste des ouvrages aux souscripteurs

E-        Poursuite de la commercialisation par d’autres canaux

• circuits classiques (vente en librairie spécialisée)
• référencement sur les sites marchands en ligne (Amazon, Alapage…)
• vente en ligne sur le site du Presencing Institute
• recherche de prescripteurs au sein des universités, grandes écoles, etc.
• Organiser des opérations de diffusion directe (séminaires, conférences, soirées networking, etc.)
• autres idées à trouver?

Annexe 1

Ventes

Le livre est sorti aux USA en janvier 2009.

Il a été traduit en 7 langues : chinois, allemand, danois, japonais, arabe, néerlandais, italien.

Pendant les trois premiers mois de ventes aux USA, il s’est vendu presque 5 000 exemplaires.

Le distributeur européen a vendu 800 exemplaires.

Ces chiffres datent de juin 2009. Demande est faite à l’éditeur pour obtenir des chiffres plus récents.

Quelques liens

• Éclairer l’angle mort de notre époque: un résumé exécutif du livre d’Otto Scharmer, La théorie U: Diriger à partir du futur émergent

http://www.presencing.com/research-publications/summaries.shtml

Annexe 2

Quatrième de couverture: cliquez ici

Annexe 3

Échange de courriels

Dear Veronique,
Thank you for your e-mail.
Like Otto, we also think that this is a good idea, and agree that SoL France is the best partner for this project.
We have issued an agreement, please see attached.
We are looking forward to hearing your thoughts as well as of the partners at SoL France about it.
Thank you and all the best,
Catherine

Dear Veronique,

thank you for your initiative and idea. i quite like the line of thought that you suggest and am confident that SoL France would bring the TU book into the right hands.
so i would be willing cooperate and support this strategy. however, as far as the publishing rights are concerned i have to refer you to BK in S.F. who own the international rights. BK is my US publisher for TU. I cc Catherine from BK onto this mail so you can communicate with her directly. Catherine is the point person for granting the international publishing rights of Theory U.

Catherine, what do you think?

ALl the best — otto

Hi Otto,

I am back to you after some time I dedicated to co-create with French partners a positive outcome for the idea of publishing Theory U in France.

I would like to give you a brief presentation of the project (and more to come if you follow us…)

How ?

I have my office in the Usine à projets, near to Strasbourg. This structure proceeds from a Team Academy Alsace initiative which aims at fostering new jobs and activities. Our idea is to engage into the publication of Theory U in cooperation with Sol France acting as a publishing platform. Last Friday, I met Etienne Collignon, President of Sol France, and I submitted him the whole idea. He agreed to present it to the executive officers of Sol France next September 3rd, should you agree to join us into this venture. We imagined to launch a subscription offer which would allow us to raise the funds in order to finance the publishing rights, the translation into French, the printing and so on. The subscribers would receive the French version of the book as soon as it is available. Sol France would invest in the communication about the operation. I would act in the context of the Usine à projets to manage the project and do the translation, among others.

Why did we imagine this atypical solution ? Here are some reasons :

• French publishers are… timid. If we use the « classic method » of sending them an abstract of the book, it is going to take years before they make a decision (the crisis makes it even worse…)
• In case they decide to publish, they will choose their own translator and it could well be disappointing from the quality point of view (I have seen so many weak translations…)
• We would like to implement something different because we need so much to be innovative and testify that finding other ways is an urgency today, and that it works…
• Sol France appears as the right platform for this idea. Your book would immediately « fall into the right hands »

Of course, I would let you know further details (presentations of the partners, my CV, creative ideas for increasing sales, etc.),  in case you find the idea convenient to you.

What would we need from you ?

We would need to be sure that from the time we launch te operation, the publishing rights would be granted to us for a period (to be agreed) even if we are not able to pay for them immediately. We would also need your cooperation in communicating about the project in ways to be discussed further on (did yo plan a trip to France in the next monthes ?

Well, this is it for the moment. Please let me know how you feel about all this.

All the best
Véronique

Véronique Campillo
Langages & Technologies
+ 33 388 19 60 70
+ 33 673 31 07 17
vero.campillo@gmail.com <mailto:vero.campillo@gmail.com>

hi veronique,

it would be great if you could find a french publisher.
i cc on this mail catherine who represents Berrett-Koehler, my US publisher, who owns the international rights. pls coordinate your steps with Catherine who like you and i is very interested in getting out a french version.

so far the book has been published in US (good sales), Danish (bestselling), Germany (good sales) and is forthcoming in: Japanese, Chinese, Dutch, Italian, Arabic

Catherine can provide you with more details.

re your time: what would you propose? you could get a split of the advance (like 50 - 50) or some kind of other arrangement. what do you think?

all the best - otto

Annexe 4

L’Usine à Projets

http://usineaprojet.wikispaces.com/ - uap2008@orange.fr

L’Usine à Projets a été inventée pour redynamiser un bassin d’emploi par :

• COMIND, Charles Van der Haegen et Robert Collart, experts de l’émergence dans les organisations
• Le binôme de pionniers de Team Academy en Alsace, Claude Zuber et Pascal Bastien

Un espace fertile pour développer les personnes et les projets, créé par :

• Team Academy Alsace, association de droit local
• Membre du réseau Team Academy Europe
• Cofondateur du réseau Team Academy France

L’Usine à Projets est une action de l’association Team Academy Alsace fondée en février 2006 par :

Des entrepreneurs

• Président : Claude Zuber, PDG Segemal, Vice-président : Marcel Schott, Administrateur de Messier Services, Vice-président : Henri Lehmann, Président ACEW, Trésorier : Thomas Gresset, DG Nova Performance, Secrétaire Général : Michel Perry

Des associations d’entrepreneurs

• Centre des Jeunes Dirigeants Alsace (CJD), Centre Europen de l’Entreprise Innovante (CEEI Alsace), Association des entrepreneurs de Wissembourg (ACEW)…

Missions

Développer l’esprit d’entreprise sur les villes de Schiltigheim, Bischheim et Hoenheim (bassin d’emploi nord de Strasbourg), faire émerger des projets, des idées, dans tous les domaines, accompagner les projets et développer des compétences pour créer des emplois.

Objectifs

Contribuer à créer 100 emplois sur le bassin, accompagner 200 personnes pour développer leurs projets, favoriser la création, la reprise et le développement d’entreprises, favoriser le retour à l’emploi et à la formation des personnes dont c’est l’objectif.

Origine

L’Usine à Projets a été lancée dans le cadre du plan de revitalisation de Schiltigheim, Bischheim et Hoenheim. Le financement principal est assuré par les fonds de revitalisation. L’association d’entrepreneurs Team Academy Alsace a créé et porte l’Usine à Projets.

]]> http://www.solfrance.org/proposition-de-projets-2009-2010/feed/ http://www.solfrance.org/crise-et-apprenance/ http://www.solfrance.org/crise-et-apprenance/#comments Tue, 07 Apr 2009 09:13:31 +0000 Constance http://www.solfrance.org/?p=840 Nous avons eu une journée très dense, qui nous ressemble bien, ce vendredi 3 avril sur le thème Crise et Apprenance. Il faut aller plus loin. Que pensez-vous de l’idée que sans tarder notre association formule un “position paper” sur ce thème?

J’ai un grand besoin d’informations ciblées, rares à trouver hors de notre cercle.

Quelles organisations bougent leur gouvernance et comment ?
Comment les organisations apprenantes fonctionnent dans la crise ?
Quelles démarches, outils et méthodes de l’apprenance sont utilisés ?
Comment la crise accélère la pratique de l’apprenance ?

Pouvons-nous partager nos informations. J’aimerais savoir ce que vous savez, lire les bons articles qui vous ont inspirés, enrichir mes interventions sur le thème Crise et Apprenance grâce à votre expérience et votre savoir. Et mettre ce que j’ai à votre disposition.

Commençons.

Pour écrire ici une information, il faut vous identifier sur le site dans l’espace membre à l’aide de votre mot de passe, puis aller sur le tableau de bord pour écrire un article ou écrivez ici un commentaire à soumettre à relecture.

Etienne Collignon

La Recherche-Action “10 ans d’apprentissage organisationnel” lancée par Alain de Vulpian et son équipe dans 8 entreprises a mis en lumière des thèmes essentiels et le rôle clé des “agents de changement” .

Le 9 Octobre 2008, lors de notre atelier festif, le 12 Février 2009, lors de notre journée commune SOL/GARF “comment devenir catalyseurs de la transformation”, le 24 Mars au MEDEF, “de la crise à la transformation”, nous avons ensemble cherché des voies “pour sortir en bonne santé de la crise”.

C’est ce que nous ferons le 3 Avril chez SoLvay.

Pouvons-nous aujourd’hui sur ce blog lancer des pistes de travail, des conversations stratégiques, créer des sous-groupes réguliers de travail.

C’est à vous…

Irène J. DUPOUX-COUTURIER

Lors de la soirée du 24 mars, nous étions 200, venus de tous horizons. Responsables d’entreprises, partenaires sociaux, hauts fonctionnaires, responsables d’associations, universitaires, chercheurs, consultants, amis étrangers…
Cette diversité, c’est la marque de SoL.

SoL, c’est un lieu d’échanges, de dialogue, ce n’est pas un  lieu de  négociations, mais de de co-création et c’est aussi une démarche.

Il y a 10 ans nous nous sommes tous retrouvés au CNPF,
Notamment Arie de Geus, l’initiateur et le co-fondateur de SoL International, Georges Theys, Jacques Chaize, Jean-Pierre Bournat, Alain Gauthier.

SoL est né d’une perception, d’une recherche sur le comportement institutionnel émanant du Groupe  Shell et plus spécifiquement d’Arie de Geus qui était en charge du Groupe Planning d’une part et d’autre part du travail du MIT autour de Peter Senge.
La démarche s’est diffusée peu à peu dans le monde entier, aujourd’hui dans 30 pays, preuve qu’elle n’était pas « une mode managériale » de plus mais qu’elle correspondait à notre processus de civilisation et …spécifiquement en temps de crise.

C’est pour cela que nous avons axé cette soirée et le thème de cette année de travail sur « De la Crise à la transformation », comment changer, faire changer les modèles mentaux ? C’est le sujet de fond qui nous réunit aujourd’hui.

En France, cette démarche a pris notamment deux voies : celle d’un premier forum au CNPF organisé par la Commission « Progrès des Entreprises » (en 95) et celle du CEFRI, du Centre de Formation aux réalités internationales (dont je m’occupais depuis 30 ans) et qui avait beaucoup travaillé avec Shell et avec Arie de Geus. Et il y a 10 ans, nous nous sommes tous rencontrés, le CNPF, le CEFRI et l’IDEP .

C’est de cette réunion où nous étions nombreux  qu’est né SoL France, sous la présidence de Georges Theys, l’ancien Directeur Général de Solvay France-Italie. Aujourd’hui nous regroupons 12 entreprises (certaines représentées par plusieurs filiales), des chercheurs et  consultants sous la présidence d’Etienne Collignon, du Groupe Solvay.

Irène Dupoux-Couturier

« 10 ans d’apprenance dans les entreprises »

Recherche-action conduite sur le terrain par Alain de Vulpian, vice-Président de SoL France et directeur de la recherche, Irène Dupoux-Couturier,  Catherine Redelsperger, Béatrice Quasnik.

En une dizaine d’années une nouvelle espèce d’agents de changement s’est multipliée dans les entreprises qui ont participé à la recherche. Le plus souvent, ce phénomène ne résulte pas d’une décision claire prise au sommet ; il émerge de la vie. Et il transforme plus ou moins profondément les entreprises concernées. En dépit des résistances qu’il rencontre, il les rend plus organiques, plus vivantes, plus participatives. Il améliore leur cohésion et leur capacité d’innovation et de réaction. Ce faisant, il nourrit leur intelligence collective et améliore probablement leur capacité de gouvernance avisée. Il s’avère aujourd’hui qu’il contribue ainsi à les préparer à sortir de la crise en bonne santé

Première synthèse et thèmes :
Les agents de changement jouent un rôle central
Les tensions,
les déclencheurs du parcours apprenant
Les cheminements
La Crise

QUELQUES CHEMINEMENTS

Sur le parcours de l’apprenance

L’apprenance est un processus peu ou pas planifié dont l’observateur peut éventuellement identifier les étapes. Dans une bonne partie des cas les interventions sont tâtonnantes, à l’écoute des feed-backs qu’elles suscitent, des émergences qu’elles induisent, à l’affût des ajustements possibles. Les situations nouvelles qui émergent appellent de nouvelles interventions.

Certains cheminements sont en boucles (de rétro-actions), d’autres en spirales, d’autres linéaires en étapes successives : ces cheminements sont souvent tâtonnants, ils incarnent de nouvelles formes de gouvernance, ils prennent fréquemment la forme de stratégies paradoxales. En voici quelques exemples :

1- Quelques exemples de processus par tâtonnement

les réseaux d’apprenance, vie, mort et résurgence

° intervention top-down peu efficiente à ° réseau à ° situation très améliorée à ° pour gagner du temps, suppression du travail en réseau à ° détérioration de la situation incite à rétablir le réseau à ° réseau en vitesse de croisière…

Cost-killing et analgésique

° Entreprise organique et vitale (2007) à ° opération de cost-killing sur ordre de maison mère  à ° augmentation de la charge de travail à ° pas de temps à consacrer au socio-humain et à l’avenir à ° tentative de maintien de la cohésion et du good-will par programme de  formation pour supporter la situation…

Hésitation entre organisation rationnelle et organisation vivante

° Entreprise organique et vitale (vers 1990) à ° organisation rationnelle et cost-killing à ° diminution du sens, du good-will, de la cohésion, de l’attractivité, augmentation du stress à ° Alerte à ° communication DRH manipulatoire à ° effet boomerang à ° Alerte ! à ° Recherche de la cohésion et de l’efficacité par l’humain.

Un événement qui induit une transformation profonde

° Projet de déménagement à  ° inquiétude du dirigeant à ° appel à des consultants internes et externes à ° compréhension du défi profond à ° Installation délibérée d’agents de changement internes et externes…

2- gouvernance partagée.,Combinaison top-down et bottom-up

Incarnation  des valeurs par la base et retour au sommet.

° Choix des nouvelles valeurs de l’entreprise par une autorité à ° incarnation et appropriation des valeurs par différentes bases à ° feed-back vers l’autorité et ajustement …

Une stratégie est décidée par le top.–>Pour l’appliquer, on descend au niveau Bottom.

Construction d’une vision d’avenir consensuelle

° Rejet par la base d’une vision stratégique  2007 élaborée au sommet. à ° s’y prendre autrement pour la vision stratégique 2012 à ° ébauche de vison 2012 au sommet à ° allers et retours base-sommet à ° vision consensuelle

Jouer collectif.

° Entreprise fragmentée ; isolement des personnes et des services à ° intervention langage commun et jouer collectif.à cohésion, mieux coller au marché à ° inventer les façons de jouer collectif sans tout le temps être ensemble.

Etapes longues sans pilote 1995/2009.

° Des semi-permissions viennent d’en haut à ° des initiatives se prennent en bas à ° de nouvelles permissions ou incitations viennent d’en haut à ° de nouvelles initiatives se prennent en bas à ° institutionalisations inspirées par initiatives d’en bas…

3- stratégies paradoxales

Etapes longues pilotées d’en haut 1995/ 2009.

° T1. décentraliser, s’appuyer sur la base à ° dispersions, désordres à ° T2. stratégie du paradoxe : centraliser et réordonner tout en multipliant et renforçant les réseaux  apprenants

à ° T3. tensions, crise d’ajustement à ° T4 décantation, amélioration de la cohésion

Crise et stratégie paradoxale

Criseàserrer les boulonsàrenforcer la cohésion

4-« SoL »

SoL , catalyseur de  la démarche apprenante.

° Information (collègue, article, livre, Google,…) à ° identification de SOL à ° je participe à séminaire FOA à ° information interne collègues, démonstrations à ° sélection/autosélection des agents de changement potentiels à ° 4 de mes collègues vont au FOAà ° la démarche apprenante est lancée dans mon organisation

de Rogers à SoL

° séminaire d’écoute rogerienne à ° accroissement de la capacité socio-perceptive à ° amélioration savoir catalyser auto-organisations positives dans son travail à ° Recherche d’un appui auprès de Sol..

Autour des 7 affiches thématiques de la recherche action, un binôme animateur-témoin d’entreprise crée, autour d’une table haute,  un lieu  informel et valorisant où  les différents  vécus peuvent être échangés et partagés. Comment SoL a-t-il contribué à ces expérimentations ? Les participants se reconnaissent dans l’échange ou cherchent les différences. De nouvelles relations se créent.

Lors de la présentation en amphithéâtre, Pierre Goirand, l’un de nos consultants, vous a demandé d’inscrire sur des post-it les questions que vous vous posez ou les points qui vous ont marqué autour de la thématique de l’apprenance et des agents de changement. Voici quelques unes de ces questions:

Comment co-créer un capitalisme plus humain tout en gagnant notre vie?

Comment une école de management peut-elle préparer ses éléves à être les futurs acteurs du changement?

Quelles spécificités pour l’apprenance dans le secteur public?

Ce phénomène observé (agents de changement) est-il réel, majoritaire et significatif? ou marginal, c’est à dire finalement éloigné de la plupart des entreprises?