Mardi 28 mars, au Forum 104, 104 rue de Vaugirard, Paris

En partenariat avec logo-synopia

La gouvernance doit s’entendre comme la capacité à savoir susciter une vision partagée, et à développer sa mise en œuvre en réseaux.

 

Désormais pour tous les décideurs publics et privés une nouvelle méthode de gouvernance s’imposait ; elle intégrait les citoyens à titre individuel et collectif.

Synopia et SOL ont rassemblés des acteurs des politiques publiques autour de plusieurs intervenants disposant d’expériences riches et singulières.

Au cours de la journée, dans des ateliers, nous partagions les sujets suivants qui motivaient SOL et Synopia :

  • le bien commun faisant sens pour chacun
  • l’intelligence collective stimulant l’innovation
  • l’articulation optimale entre local et global
  • la puissance des réseaux
  • le leadership catalyseur

 

Matinée

Les défis de la gouvernance de la cité

Cinq intervenants et des tables apprenantes qui permettaient de dégager des défis à relever.

 

Interventions

  • Marie-Béatrice Levaux – Économie informelle et dispositifs institutionnels
  • Pierre Giorgini – La cour de recréation et l’innovation
  • Alain de Vulpian – Happy métamorphose et gouvernance
  • Olivia Levasseur – Manager dans un monde rugueux
  • Clara De Bort – L’hôpital : hier, aujourd’hui, demain

Tables apprenantes

  • Joseph Spiegel – La démocratie participative dans une commune d’Alsace
  • Pierre Giorgini – Anthropolab de Lille
  • Jean-Marie Hurtiger – La Logan, création aux marges
  • Clara de Bort  – Gestion des crises sanitaires et gouvernance hospitalière
  • Paul Watkinson – Processus de réussite de la COP 21
  • Régine de Poorter – Quelle gouvernance pour mettre en place des politiques participatives ?
  • Maud Richet – OuiShare, économie collaborative

Après-midi

Les nouveaux modèles de gouvernance

5 intervenants et des tables apprenantes qui aboutissaient à la formulation des dix nouveaux commandements de la gouvernance.

Interventions

  • Joseph Spiegel – Outils du désir démocratique
  • Gilles de Labarre – Delivery Unit au sein de la fonction publique
  • Guy Kauffmann – Management par l’innovation
  • Jean-Marie Hurtiger – Leadership visionnaire, vaincre les résistances
  • Jean-Michel Fourgous – Nouvelles technologies au service des habitants
  • Olivier Rozenkranc – Agilité

Associer ces trois mots semble une gageure. Et pourtant c’est le pari que SoL France, la Société pour l’organisation apprenante et le think-tank Synopia ont pris devant une centaine de fonctionnaires et de cadres d’entreprises. Comment marier les mots apprenance et gouvernance publique ? Comment insuffler l’esprit start-up au monde politique ? Le pari était moins grand qu’il ne paraissait.

Tant au niveau étatique qu’au niveau régional et local, des « histoires apprenantes » ont montré sur le terrain la profonde métamorphose de notre société (1) : la démarche inclusive de la COP21 puisant une partie de son énergie dans la rencontre avec la société civile était reprise par des expériences vivantes de quartiers et de villes, Humanicité à Lille ou Kingersheim en Alsace par exemple (2), par des recherches innovatives d’entreprises, par des expériences administratives dans le Val-d’Oise, le concept de « delivery unit », la création du chèque emploi-service…

Pas de hiérarchie. L’esprit start-up était présent : pas de hiérarchie, laisser monter les innovations de la base, agir en transdisciplinarité, faire confiance, responsabiliser. De ces défis quotidiens, de ces expériences venant de toute la France, une prise de conscience personnelle et une vision partagée sont nées qui étaient les mêmes dans les cercles de l’administration, des entreprises, ou des associations. Comment créer la dynamique, permettre au fonctionnaire d’être acteur de bien-être et de progrès. Des mots-clés sont apparus qui résonnent comme un appel au monde politique traditionnel.

La démarche en intelligence collective a permis et permet de faire éclater ces mots comme un feu d’artifice à travers le pays. Des mots fondateurs, et des mots de l’action : des accélérateurs, des boosters de la gouvernance de demain. Quatre postures fondatrices : humanisme et personnalisme, recherche du bien commun, écoute, discernement. Dix voies pour l’action : gouvernance catalytique, participation, hybridation, auto-organisation, inclusion, rôle du féminin, stratégie tâtonnante, expérimenter, passer du ou au et, laisser du temps au temps.

Derrière ces mots, il y a du savoir-être, du savoir-faire, de l’énergie : un gouvernant catalyseur, c’est celui qui laisse monter les innovations et met la cohérence. Participation : les personnes-citoyennes ne veulent plus être représentées, elles veulent être partie prenante dans les prises d’orientation. Hybridation est un des mots-clés de la métamorphose, des collectifs inattendus alliant, souvent localement, des pouvoirs publics, des entreprises, des associations, surgissent partout, ils créent des « tiers lieux » (3) d’où l’innovation jaillit. Être stratège et tâtonner est un oxymore, c’est savoir créer une vision partagée et chercher comment la mettre en œuvre.

C’est la France positive, c’est, il faut l’espérer, la France de demain. Que les politiques l’entendent !

Irène Dupoux-Couturier est vice-présidente de SoL France.

(1) : Alain de Vulpian, Eloge de la métamorphose, en marche vers une nouvelle humanité

(2) : Joseph Spiegel, Et si on prenait – enfin ! – les électeurs au sérieux, Temps Présent, 2017

(3) : Pierre Giorgini, Le crépuscule des lieux, Bayard 2016

Irène Dupoux-Couturier

Vice-Présidente, SOL France

METAMORPHOSE DE LA GOUVERNANCE PUBLIQUE

Depuis un siècle, en Europe et en Amérique du nord, les gens et la société des gens se transforment profondément. Tous ensemble, nous formons un organisme entraîné dans un processus de métamorphose. Un nouveau stade de développement d’Homo-sapiens est peut-être en train d’émerger.

De nouveaux modes de gouvernance s’installent dans les familles, les associations, les start-up, les collectifs hybrides que nous appelons les « nouveaux animaux » et s’adaptent à la nouvelle société des gens. Mais dans beaucoup d’entreprises, d’États et d’administrations d’anciennes formes de gouvernance subsistent. Il en résulte une incapacité à gouverner, des turbulences et des risques de chaos.

La métamorphose en cours

La métamorphose de l’Occident est un phénomène colossal dont on a insuffisamment pris conscience. Je vais tenter d’en schématiser le cœur.[1]

De décennie en décennie, des enchaînements d’enchaînements transforment la personnalité des Européens et des Américains et la façon dont ils utilisent leur cerveau. Ils étaient hyperrationnels, portaient peu d’attention à leurs réactions corporelles, leurs pulsions, leurs émotions, leurs intuitions et à celles des autres. Ils étaient des individus dans leur catégorie ou dans les masses. Ils deviennent des personnes à part entière, cultivant leurs sensations, leurs émotions, leurs intuitions cherchant à exprimer leur personnalité propre, empathiques, socioperceptifs, prenant conscience des conditionnements et des manipulations dont ils sont les objets et donc relativement autonomes.

Ces gens autonomes, de proche en proche, transforment le tissu social. Ils sont mal à l’aise dans la société hiérarchisée, rationalisée, compartimentée, encasernante. Ils la fuient sur la pointe des pieds ou de façon éclatante comme les jeunes de 1968 et la dévitalisent. Mais ils ont besoin de chaleur affective et d’insertion. Ils se connectent et se déconnectent et se relient selon leurs choix.  Un nouveau tissu social en réseaux, intensément interactif et vivant s’autoorganise.

La transformation des personnalités et celle du tissu social s’alimentent mutuellement et nourrissent un besoin croissant de communications interpersonnelles. A partir des années 1980, elles influencent l’évolution des technologies de l’information et de la communication qui deviennent moins massives et hiérarchiques et se centrent sur l’interpersonnel. Les micro-ordinateurs connectés, internet, les réseaux sociaux, l’ensemble techno-sociologique devient un prodigieux accélérateur de la métamorphose.

Ces personnes aux cerveaux très ouverts, opérant dans une société floue, vivante, complexe et en réarrangement permanent perçoivent les autres, les enchaînements et les sociosystèmes. Elles sont relativement avisées et capables de se conduire dans la complexité. Elles ont tendance à préférer la recherche du bien commun à celle de l’avantage personnel destructeur d’équilibre et d’harmonie. Elles sont en quête de sens (ce qui est bon pour nous, pour l’humanité). Elles recherchent des collaborations plutôt que des compétitions, l’optimisation plutôt que la maximisation.

Depuis la fin du siècle précédent une foule d’organismes bizarres, de nouveaux animaux, s’installent dans les interstices de l’ancienne socio-économie sans jouer son jeu et en la dévitalisant. Starts-up, socialbusinesses, écosystèmes, coopérations, réseaux hybrides, ils émanent de la société métamorphosée dans laquelle ils se sentent à leur aise et à l’épanouissement de laquelle ils concourent. Intensément à l’écoute de leur propre vie et de leur environnement, ils sont hétérarchiques, agiles et innovants.

Si la métamorphose se poursuit en conservant ses orientations humanistes, elle pourrait conduire l’humanité vers un nouveau stade de son développement à un niveau de complexité beaucoup plus élevé : on pourrait envisager une société-comme-un-cerveau. Des milliards de personnes communiquent entre elles et interagissent comme le font entre eux les milliards de neurones de notre système nerveux central. De l’ensemble de ces interactions résultent, à un certain moment, des prises de direction et parfois des prises de conscience. Aucun chef stable ne conduit l’ensemble qui est en auto-gouvernance.

Blocage des gouvernances publiques

Cependant, d’anciennes formes de gouvernance subsistent et se bloquent. Il en résulte une incapacité à gouverner convenablement, des turbulences, voire une menace de chaos. C’est particulièrement vrai de la gouvernance publique, notamment en France.

Et ce n’est pas nouveau. En 1982, Michel Rocard, ministre du Plan et de l’aménagement du territoire a demandé à l’Observatoire du changement socio-culturel de la Cofremca de conduire une réflexion sur les adaptations souhaitables de la gouvernance à la société en transformation. L’une des recommandations centrales a été de mener dans quelques régions des expériences de passage d’une gouvernance hiérarchique et bureaucratique à une gouvernance catalytique.

Cette recommandation conserve toute sa pertinence. La gouvernance hiérarchique et bureaucratique sait où elle veut aller et impose des lois, des plans et des procédures en vue d’atteindre son but. Mais une société vivante et hyper complexe où le réflexe hiérarchique s’effrite, ne peut être commandée. L’objectif de la gouvernance hiérarchique n’est pas atteint. Au contraire, un gouvernant catalytique sent quelles sont, parmi les évolutions souhaitables ou les cures indispensables, celles qui pourraient émerger naturellement et par quels chemins. Il peut être en position d’intervenir de façon légère pour catalyser l’évolution souhaitable.

 La démocratie représentative telle que nous la pratiquons en Europe et en Amérique du nord est en porte-à-faux avec la société des gens. Il n’est pas naturel à des personnes à part entière, autonomes, changeantes de se sentir représentées. Lorsqu’elles appartenaient à une catégorie, à une classe, elles pouvaient se sentir représentées par une personne de même catégorie. Maintenant il leur faut intervenir directement par elles-mêmes et peser sur le cours des choses qui les concernent. Elles attendent une démocratie participative. Mais il semble qu’il s’agisse moins pour elles de participer aux décisions que de se sentir impliquées dans l’action, dans le mouvement de transformation, dans la métamorphose.

Nos démocraties sont partisanes. Elles s’accordent de moins en moins aux vécus de citoyens qui préfèrent les coopérations et les collaborations aux compétitions et aux conflits de partis, les épanouissements aux victoires. Pour accompagner la métamorphose nos démocraties devront viser l’optimisation du bien commun. Une démocratie du bien commun (du peuple) est différente d’une démocratie de l’intérêt général (de l’État ou du parti majoritaire au pouvoir).

Pour définir le bien commun, nous nous heurtons à un manque de savoir-faire. Mais les progrès des systèmes d’information et les big data nous permettront peut-être de produire des évaluations consensuelles. Et nos démocraties apprendront à identifier les déficits de bien commun les plus perturbants et à catalyser l’émergence de sociosystèmes thérapeutiques.

Vers une métamorphose des gouvernances publiques

Comment faciliter la métamorphose de nos gouvernances ? Nos gouvernants, nos partis politiques, nos think tanks ne vont pas nous proposer toute achevée une nouvelle démocratie. C’est la vie même de notre société en métamorphose qui, si nous sommes à l’écoute et si notre intuition collective est suffisamment aiguë, la fera émerger. Nos stratégies devront être tâtonnantes et s’adapteront chemin faisant.

Dans la phase en cours de la métamorphose, les grands innovateurs sont rarement des organisations anciennes et puissantes. Les innovations naissent souvent dans des garages ou sont les productions d’organismes hybrides qui combinent des morceaux de collectifs anciennement en conflit ou appartenant à des « espèces » différentes, secteur public, entreprise, société civile, secteur spirituel, etc. L’hybridation est, au stade actuel, une des voies privilégiées de la métamorphose. Il faut que les organes de gouvernance publique parviennent à s’hybrider pour trouver une nouvelle efficacité.

Un effort particulier devrait porter sur la gouvernance locale et régionale. A ce niveau, il est en effet plus facile de multiplier les expérimentations et d’impliquer les citoyens dans le cours des choses.

En l’absence de hiérarchie stable, il est probable que les gouvernances qui émergeront seront « glocales » en ce sens qu’elles maintiendront ouverte en permanence l’interaction entre points de vue globaux et locaux et entre intelligence collective et intelligences individuelles.

On parlera plus d’autogouvernance que de gouvernance : s’il reste un gouvernement, son rôle sera moins de choisir des orientations ou de prendre des décisions que faire en sorte que l’organisme reste en bonne santé, c’est-à-dire en état de choisir des orientations conformes au bien commun.

Alain de Vulpian – Happymorphose – 07/04/17

[1]    Pour une analyse plus fine du processus, voir Alain de Vulpian, Eloge de la métamorphose. En marche vers une nouvelle humanité, Saint-Simon, 2016.

Alain de Vulpian

Vice-Président, SOL France