Histoires d’apprenance

Histoires d’apprenance de la journée GARF  SOL du 12 février 2009

LES HISTOIRES APPRENANTES

Histoire d’une innovation en matière d’écoute clients et écoute interne de la direction commerciale sur la base de World Café
AIR FRANCE - Jean Wieviorka,  Directeur des Ventes Directes

La DG Commerciale France dont fait partie la Direction des ventes directes est depuis sa création en 1996 (fusion des équipes commerciales d’Air France et d’Air Inter) basée sur une organisation de type “matriciel” métiers/régions. Elle a cherché à anticiper et mieux accompagner les changements importants de son environnement (concurrence multimodale, billet électronique, internet…), et de ses marchés en adoptant le mode de management par “projet”. Elle s’inscrit dans une stratégie d’entreprise conduite par le Président Spinetta qui privilégie la concertation et la transformation par l’adaptation continue afin d’éviter les “restructurations” brutales. La DG Commerciale France a ainsi progressivement mis en place des séminaires de direction participatifs, des “équipées”, un dispositif d’écoute de l’encadrement, un programme de suggestions…
Un projet de transformation des ventes directes a ainsi été mené de 2004 à 2006 sous le nom de DIAPASON. Il s’agissait d’adapter le dispositif multi-canal (agences en ville et  aéroports, ventes par téléphone, ventes sur internet) à la nouvelle donne de la disparition des commissions sur les ventes de billets. Une “enquête miroir” a alors été conduite par un organisme extérieur pour “croiser” les perceptions réciproques des clients et des vendeurs sur la valeur ajoutée de chaque canal. Ce projet a permis de valoriser chaque métier, leur complémentarité (du fait de leurs spécificités et de la valeur ajoutée énoncées par les clients).
En 2007, la direction des ventes directes a voulu anticiper le rôle de plus en plus fort d’internet (web 2.0 etc..) pour dépasser la spécialisation des canaux au profit d’une relation - client “sans couture” et encore plus efficace dans un nouveau projet “SYMPHONIE”. Le dispositif retenu a été celui des “cafés du monde” permettant une “confrontation” directe des clients et des managers -vendeurs de tous les canaux et un dispositif participatif parmi les vendeurs  (restitution/réactions au “café du monde avec les clients”…). Ce dispositif a été ressenti comme “authentique” (pas de “guidage” de la direction),  “impliquant” et valorisant pour les participants.

Bienvenue dans la sidérurgie, la formation n’est plus seulement un échange d’informations mais une construction en commun
ARCELOR MITTAL - Gérard Bonavia, Responsable d’une section Technique à Fos-sur-Mer

La situation de travail s’introduit dans la formation pour que par analogie, la formation s’immisce dans le travail, le travail collectif au quotidien devient une occasion pour se former.
Dans une salle du département laminoir du site Arcelor Mittal de Fos sur Mer, quatre groupes de deux opérateurs  de tous âges laminent sur des postes de travail informatiques.  Ils échangent entre eux et avec un binôme d’animateurs. Après cette séquence, ils se réunissent autour d’une table pour reparler de ce qu’ils ont fait, les résultats obtenus, ce qui les a guidés dans leurs décisions. Echange d’expériences, justification des choix, quel est le sens qui se cache derrière le geste. Ils argumentent, écoutent, contestent, … bienvenue dans la sidérurgie dans une séance de formation d’opérateurs de laminoirs à chaud autour de simulateurs de laminage.
Echanges d’expériences, comparaison de points de vue, exercices virtuels, … on est loin du cours magistral. La situation de formation reproduit la situation de travail pour résoudre collectivement les problèmes rencontrés et qui n’ont pas de solution à priori. Les plus jeunes apprennent de leurs pairs plus expérimentés plutôt que du “chef” ou du “professeur”. Les plus expérimentés tentent de répondre aux questions, ils s’obligent à formaliser. La formation n’est plus seulement un échange d’informations mais une construction en commun où les animateurs eux-mêmes apprennent. Elle permet de développer une culture de partage et de solidarité face aux évènements qu’il faudra continuer, poursuivre et développer en situation de travail.

Un World Café
pour repenser l’organisation
BISCUITS POULT - Christine Lavergne, Responsable RH

En réponse à une recherche de performance, nous avons commencé par rassembler les 350 collaborateurs du site dans le cadre d’une réunion animée en World Café. Ensuite, ils ont repensé leur organisation. Des groupes autonomes ont été créés et les opérateurs ont pris en charge de nouvelles missions. Cette dynamique innovante, enclenchée il y a dix-huit mois, continue à se développer.

BV Academy :
un levier de l’apprentissage organisationnel
BUREAU VERITAS - Joël Frigière, Chief Knowledge Officer

Bureau Veritas fait de BV Academy, sa Corporate University, lancée en 2005, un véritable outil de transformation de l’organisation, d’intégration des nouvelles acquisitions, de création d’une culture commune et de mobilisation des 300 top managers de tous les pays sur les challenges de l’organisation.
L’esprit de chaque session est délibérément « BV talking to BV », en s’appuyant sur des practice leaders internes pour diriger les sessions et en misant sur l’interaction. Pour cela, la salle est structurée en tables apprenantes de 6 ou 7 managers d’horizons différents, et chaque intervention laisse beaucoup de place à la discussion autour des tables pour proposer ou faire émerger les bonnes pratiques : l’intelligence est dans les tables. Un facilitateur est désigné à chaque table pour faciliter les discussions, un sponsor du Board est présent sur toute la session et les débats sont restitués au CEO le dernier jour.
La posture est de faire émerger des tables une expression de la culture Bureau Veritas plutôt que de transmettre un message top down donné par quelques top Executives.
Enfin, BV Academy est soutenue par la démarche Knowledge Management : l’enrichissement des pratiques se poursuit au-delà des sessions au sein de communautés de pratiques, appelées tribus. BV Academy et Knowledge Management sont ainsi les deux leviers de l’apprentissage organisationnel.

Programme Global Player,
apprendre la stratégie et le leadership par le co-développement
GDF SUEZ - Marguerite Clark, Directrice Programme

En tant que Groupe mondial et multi-métiers, dans un environnement de changement constant, GDF SUEZ se trouve  face à de multiples défis.  Le programme de développement  « GLOBAL PLAYER » rassemble divers exécutifs et hauts potentiels du groupe, pendant trois sessions d’une semaine,  afin de créer une communauté de leaders qui partagent leurs expériences, dilemmes, réussites et échecs.  Ils confrontent ces défis en travaillant collectivement et individuellement sur leurs compétences de leadership, business et management.
Le programme est fondé sur trois piliers de base : Logos (penser), Ethos (comportement) et Pathos (émotion) et permet de découvrir que :
-    Les gens suivent plus le comportement des managers que la stratégie et vont « act their way into a new way of thinking and not think their way into a new way of acting ».
-    Les « leaders » sont moteurs et initiateurs.
-    La stratégie et le Leadership ne sont pas séparables.  Le « Leadership stratégique » est un choix.
-    Créer de la valeur durable passe par la création d’une culture de qualité et d’excellence.
-    Une culture d’excellence est construite sur la transparence et la clarté (en termes de stratégie, de communication, d’attentes et d’objectifs de performance).
La différence est une force de création de valeur

Le RERS (Réseau d’Echanges Réciproques de Savoirs),
une innovation à LA POSTE Courrier
LA POSTE, Direction Courrier - Maryannick Van Den Abeele

Le RERS (Réseau d’Echanges Réciproques de Savoirs) est une démarche innovante d’échanges de savoirs. Les échanges effectués le plus souvent entre deux personnes, ont lieu en face à face ou par téléphone.
Cette démarche est structurée, basée sur des principes forts (volontariat, réciprocité,…) et la méthodologie mise en œuvre est rigoureuse. Complémentaire de la formation classique, il s’en différencie par la précision des demandes et des offres, l’accord préalable sur le contenu de l’échange et la brièveté de cet échange (en moyenne 2 h).
Depuis fin 2006, le RERS est expérimenté à La Poste / Direction du Courrier. Progressivement ouvert aux managers chefs d’établissement,  aux cadres, et aux formateurs,  il est, à ce jour,  mis  en œuvre sur environ 20 % du territoire et a vocation à être étendu au niveau national.
La vie du réseau, aujourd’hui : 450 participants, 1800 offres et demandes, 350 échanges.
Jugée efficace par les participants (95 % des objectifs atteints, mise en œuvre rapide des acquis), cette démarche apporte des bénéfices à la fois professionnels et personnels, avec un certain nombre de points forts qui lui sont reconnus :
-    Des ratios « connaissances acquises / temps consacré » et « bénéfice pour l’entreprise / investissement consenti » qui se révèlent très positifs.
-    Elle permet d’accroître la confiance, dans l’autre (égalité, esprit d’équipe, respect mutuel, solidarité…), et en soi-même (renforcement de l’auto-analyse, de l’esprit de décision, de la maîtrise de la fonction).
-    Elle fait évoluer la culture d’entreprise en rendant les participants acteurs de leur propre développement, contribuant ainsi à la responsabilisation de la chaîne managériale.

Comment introduire des retours d’expériences apprenants
dans une culture d’entreprise où l’erreur n’est pas pardonnable
SNCF - Alain Voiry, Directeur du Pôle Ingénierie Paris Sud

Du REX (Retour d’Expériences) à ” capitalisation et partage du savoir” :
Face à la nécessité de transmettre le savoir des collaborateurs et suite à la réorganisation du bureau d’études, l’organisation et la mise en œuvre de retours d’expérience apprenants sont expérimentés. Constatant la réticence des collaborateurs, la décision est prise de fonder l’expérimentation sur le “projet support” de réorganisation des services suite à la fusion de deux entités. C’est l’occasion de partager autour d’un projet commun, en utilisant des méthodes d’animation innovantes, mettant en avant la communication orale et la qualité d’écoute, le vécu et le ressenti des acteurs et pas uniquement sur les résultats ou les process.
Les apprentissages tirés de cette expérience la rendent plus crédible et permettent d’entrevoir comment les projets futurs pourraient en bénéficier. Depuis, d’autres expériences (ATM, Essayeurs, étude préliminaire Gare de Lyon) ont été menées dans cette lignée.

Forums sur le développement durable avec l’ensemble du personnel en World Café
SOLVAY - Jean-Claude Gaudriot, Directeur des Ressources Humaines et Noël Tritz, Secrétaire du Comité d’Entreprise Européen de Solvay et délégué CFDT

Depuis plus d’un an, des forums Développement durable sont organisés chez Solvay. Ils ont pour but de développer la sensibilité du personnel sur ce thème, comme citoyen et comme contributeur dans l’entreprise. Ils réunissent une journée entière les membres du personnel sur un site donné, par groupes de 50 personnes. Ils sont co-animés par la direction et des représentants du personnel. Pour faciliter les échanges d’idées et obtenir l’engagement du personnel, ils font appel à des méthodes de dialogue et de créativité, dont le World Café. Après un déploiement déjà bien avancé dans le Groupe en France, c’est l’ensemble du personnel dans le Groupe qui devrait en bénéficier.
Ces Forums ont été créés dans le cadre du Comité d’entreprise européen du Groupe, que Jean-Claude Gaudriot a mis en place il y a 13 ans et animé depuis, avec Noël Tritz, secrétaire de ce Comité sur toute cette période. Une présentation en duo pour une œuvre commune.

Chemin faisant, en trois ans, les managers de l’ équipe marketing deviennent
des agents puissants de la dynamique de l’entreprise
TOTALGAZ - François Goubin, Directeur Marketing et Communication

Totalgaz vivait, il y a trois ans, un processus d’innovation et de remise en question de tous ses modes opératoires. L’équipe d’encadrement de la Direction Marketing Développement et Communication, au cœur de ces changements, devait faire face aux résistances en interne et renforcer sa motivation d’équipe, découvrir comment transformer les contraintes en opportunité. Un travail spécifique sur la connaissance de soi et la communication avec les cibles en interne a été alors particulièrement utile.
Puis, progressivement, il est apparu au Directeur de l’équipe que ce travail renforçait aussi la capacité de tous à s’auto-motiver sans attendre la reconnaissance de l’entreprise. Il leur permettait d’être plus forts en se renforçant individuellement et collectivement, de mieux supporter la pression externe. En quelque sorte, de “prendre le pouvoir”.
A présent, ces managers sont devenus des agents puissants de la dynamique de l’entreprise. Les rapports sont forts entre eux, tout est dit, sans complaisance mais sans agressivité.
Le plus étonnant, c’est que cette force s’est étendue “tout naturellement” aux nouveaux qui viennent d’intégrer l’équipe.