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Promouvoir les organisations du travail apprenantes

Par Salima Benhamou (Ph.D), économiste à France Stratégie, Services du Premier Ministre. Avril 2020 La crise épidémique que nous traversons nous invite plus que jamais à réinterroger les modèles organisationnels. Notre manière de travailler et d’apprendre ensemble (de nos succès comme de nos erreurs), notre capacité à se remettre en question et à sortir des normes et des règles préétablies seront déterminants pour le futur. Le monde de demain exigera des entreprises comme des administrations des organisations capables d’anticiper les changements, même brutaux, pour rester performantes, voire à prendre les devants. L’apprentissage, la coopération et les conditions de travail, seront essentiels si on l’on souhaite atteindre des objectifs ambitieux : une croissance plus durable, plus soutenable socialement et la plus inclusive possible, c’est-à-dire qui profite au plus grand nombre. Dans notre étude, nous démontrons à partir des données européennes les plus actualisées que l’organisation apprenante est le modèle d’organisation d’avenir pour la France. Il est plus adapté pour répondre aux défis d'une ampleur inégalée qui s'annoncent : instabilité croissante de l’environnement, forte complexité, avènement de l’ère du big data et de l’intelligence artificielle, accélération de la chaîne mondiale des valeurs vers des produits à très forte valeur ajoutée…. Après avoir démontré empiriquement que l’organisation apprenante offre de meilleures opportunités économiques et sociales pour les employeurs comme pour les salariés (conditions de travail, développement de compétences, qualité du management, stabilité de l’emploi…,) nous montrons que la France est en retard dans l’adoption de ce modèle, en particulier par rapport aux pays d’Europe du Nord. Les freins au développement des organisations apprenantes en France ne sont pas que liés à la culture managériale française, encore trop top down. Ils sont aussi liés aux caractéristiques de notre système éducatif et de formation professionnelle qui valorisent encore trop le savoir théorique, le niveau du diplôme et peu l’apprentissage en milieu professionnel, la résolution de problèmes complexes et l’acquisition de compétences opératoires et organisationnelles. Nous pensons que la construction d’un nouveau paradigme d’entreprise du 21ème siècle devrait passer par une réflexion globale sur les processus de création de valeur dans lequel la participation active des salariés dans l’organisation et l’optimisation de tous les savoirs et de toutes les compétences joueront un rôle essentiel. De ce point de vue, l’organisation apprenante deviendra une composante déterminante du capital « organisationnel et immatériel » des entreprises de demain. Les enjeux se situent donc selon nous à plusieurs niveaux. Le premier est de placer la France en position de générer et de soutenir une transformation à grande échelle de son modèle d’entreprise. C’est pour cela que nous plaidons dans nos recommandations pour la mise en place d’un programme ambitieux en faveur des organisations apprenantes. Le lien vers l’étude de France Stratégie de Salima Benhamou et Edward Lorenz, professeur d’économie à l’Université Côte d’Azur et CNRS : « les organisations de travail apprenantes : enjeux et défis pour la France » : https://www.strategie.gouv.fr/publications/organisations-travail-apprenantes-enjeux-defis-france Le lien vers le podcast de la présentation de l’étude : https://www.strategie.gouv.fr/actualites/podcast-france-promouvoir-organisations-travail-apprenantes Le lien vers le rapport sur l’Intelligence artificielle et le Travail, remis à la Ministre du Travail et au secrétaire d’Etat au numérique, où l’organisation apprenante est présentée comme le modèle le plus à même à favoriser une complémentarité « vertueuse » homme-machine : https://www.strategie.gouv.fr/publications/intelligence-artificielle-travail ainsi que dans la contribution réalisée pour le G7 lors de la présidence canadienne en 2008, où Salima Benhamou a défendu le modèle de l’organisation apprenante auprès des ministres de l’innovation et du travail : https://www.strategie.gouv.fr/actualites/lavenir-travail-intelligence-artificielle-competences-demain

SoL France, prêt à se mobiliser

UN GRENELLE DU COVID-19
POUR PRÉFIGURER LA SOCIÉTÉ D’APRÈS L’ÉPIDÉMIE TRIBUNE publiée le 31 mars 2020
Comment concilier lutte contre le virus et respect des valeurs démocratiques ? Neuf universitaires, dont les philosophes Dominique Bourg et Frédéric Worms, appellent dans une tribune au « Monde », à une concertation entre les acteurs de la vie politique, scientifique et de la société civile. TRIBUNE
Comme désormais une partie de la population mondiale, les Français sont confinés. Plus les jours, plus les semaines passent, et plus les implications dramatiques du confinement, tant sociales qu’économiques, apparaissent et font débat. Les mesures prises par le gouvernement français pour répondre à l’urgence et lisser le pic de l’épidémie ne pourront durer plus de quelques semaines, au risque de devenir intenables. Or les scientifiques sont unanimes : à défaut de remède miracle, il nous faudra affronter ce virus et réguler sa transmission pendant des mois, voire des années.
Comment vivre durablement avec ce virus ? Nous devons identifier et débattre des options pour concilier ces menaces avec les valeurs démocratiques.
Certains choix techniques sont évidents, par exemple le recours massif aux masques et aux tests, mais, par ailleurs, nous manquons de visibilité. Cependant que ferons-nous des résultats des tests ?
Affecteront-ils nos libertés individuelles, sortir dans la rue par exemple ? Stopper la transmission d’un virus peut s’appuyer sur de nouvelles pratiques et habitudes. L’histoire récente, celle de l’épidémie de VIH, illustre bien l’efficacité des comportements individuels, tel que l’usage du préservatif, et leur difficile adoption par la population. Les effets collatéraux d’un confinement long sont nombreux :
dégâts économiques, psychologiques, inégalités éducatives et sociales.
 Quelles habitudes devrons-nous ou pourrons-nous changer pour vivre durablement avec le Covid-19 ? L’Etat déploie déjà des mesures destinées à protéger l’économie et la population. Les choix politiques effectués dans l’urgence devront évoluer pour refléter les attentes de la nation. Les effets collatéraux d’un confinement long sont nombreux : dégâts économiques, psychologiques, inégalités éducatives et sociales. S’adapter au virus et affronter l’ensemble de ces difficultés implique de réunir savoirs scientifiques, données de terrain et invention de pratiques nouvelles.
Dessiner l’après-confinement requiert la rencontre (virtuelle !) de la médecine et de la recherche avec les associations et toutes les organisations qui représentent la société dans sa diversité. Il faut inventer des solutions pour demain, évaluer leur efficacité contre la maladie et leurs effets collatéraux. Nous devrons les comparer aux mesures actuelles et fournir les clés pour orienter les choix à venir. Ils seront autant économiques et techniques que politiques. Une large consultation de la société civile, qui dépasse les seuls conseils d’experts auprès du gouvernement, est indispensable. La transparence absolue de cette concertation s’impose pour garantir la confiance de la population.

EFFICACITÉ ET TRANSPARENCE
Nous appelons donc à préparer une sortie de confinement impliquant tous les acteurs représentatifs de la société : organisations syndicales et professionnelles, associations et ONG de tous secteurs (environnemental, médical, caritatif, éducatif, culturel, etc.), responsables politiques nationaux et locaux, ainsi que les scientifiques et soignants. Ce “Grenelle du Covid-19” préfigurera la société d’après l’épidémie :
une démocratie où science et politique dialoguent,
où les intérêts à court terme ne priment pas sur le long terme.

Ce « Grenelle du Covid-19 » aura deux mots d’ordre : efficacité et transparence. Efficacité car nous avons quelques semaines avant que les conséquences du confinement ne deviennent insupportables pour le plus grand nombre. Transparence car la démocratie a besoin d’informations partagées, fiables et vérifiées. Nous n’aurons pas le temps de produire des estimations quantitatives fines. Mais nous pouvons identifier les grands enjeux sur lesquels notre nation doit se repositionner.

Le forum, ou Grenelle, que nous appelons ici, répond à une urgence, celle de la pandémie de Covid-19. Mais au-delà de cette crise sanitaire, ce forum virtuel doit répondre à la crise écologique et sociale. Les zoonoses se multiplient, les maladies infectieuses s’étendent, cette crise ne sera pas la dernière. Ce forum préfigurera la société d’après le Covid-19 : une démocratie où science et politique dialoguent, où les intérêts à court terme ne priment pas sur le long terme.
Nul ne peut dire quand nous pourrons sortir du confinement. Pourtant, nous avons besoin d’espoir. L’espoir d’un avenir choisi pour tenir, tenir jusqu’à la semaine prochaine, jusqu’au mois prochain. Notre parole n’est pas confinée. Préparer collectivement l’avenir, s’affranchir de l’imminence de la fin du mois pour mieux surmonter la fin du monde, voilà ce qui nous donne espoir.

POUR SOUTENIR ET PARTICIPER
#ApresCovid19
www.ApresCovid19.fr

COLLECTIF Bernadette Bensaude-Vincent, philosophe des sciences et technosciences, professeure émérite à l’université Paris 1 Panthéon-Sorbonne ; Dominique Bourg, philosophe, université de Lausanne ; François Buton, politiste, CNRS ; Simon Fellous, écologue et évolutionniste, Institut national de recherche pour l’agriculture, l’alimentation et l’environnement (Inrae) ; Alain Grimfeld, professeur honoraire de médecine, président du Comité de la prévention et de la précaution et président d’honneur du Comité consultatif national d’éthique ; Mourad Hannachi, chargé de recherche en sciences de gestion à l’Inrae ; Albane Loiseau, ingénieure en environnement, fondatrice d’Ekores, cabinet de conseil ; Serge Morand, écologue de la santé au CNRS et au Centre de coopération internationale en recherche agronomique pour le développement (Cirad) ; Frédéric Worms, philosophe, professeur, directeur adjoint de l’École normale supérieure (ENS). En savoir plus sur la proposition de Forum prophylaxie et sortie confinement COVID-19

Histoire du chercheur collectif @ Denis Cristol et Eric Mellet

Article publié dans le MAG RH N°9 – INNOVATION & FORMATION – février 2020.
Voir l’original L’ORGANISATION APPRENANTE AU REGARD DU NUMÉRIQUE
L’association SOL France s’intéresse aux apprentissages organisationnels. Pourquoi et comment les organisations apprennent ? SOL France a engagé une recherche-action pour actualiser les apports fondamentaux de Peter Senge qui avait initié la création de l’association. Dans les années 90 Peter Senge professeur au MIT rédigeait un best-seller international  » La cinquième discipline  » . Dans ce livre, il montrait comment 5 disciplines façonnaient le devenir apprenant d’une organisation : La vision L’apprenance en équipe La pensée systémique Les modèles mentaux La maîtrise personnelle Mais entre les années 90 et aujourd’hui l’informatique n’avait pas une telle place. Le numérique s’est transformé d’outil en contexte. Le numérique est omniprésent. Si certains éditeurs de logiciels surjouent le pouvoir de leurs produits de transformer les organisations, SOL France a décidé d’en avoir le cœur net et d’explorer la réalité des pratiques. Pour cela une recherche a été initiée. Le design de celle-ci s’appuie sur les principes de l’organisation apprenante. C’est ainsi qu’un  » chercheur-collectif  » d’une trentaine de participants s’est créé et organisé pour étudier et rendre compte de leur impact dans la transformation des organisations. La digitalisation à ce titre en est sûrement l’un des facteurs majeurs dans ce que l’on observe aujourd’hui comme changements d’organisations, de métiers et de pratiques.

LES TRAVAUX PRÉPARATOIRES À LA RECHERCHE
Les textes des années 90 Ce qui ressort de l’identification de travaux de recherche sur l’organisation apprenante des années 90 c’est la focalisation d’observations sur les processus qui confèrent aux organisations des avantages concurrentiels grâce aux meilleurs ajustements et à la régulation des interactions humaines.
La coordination verticale demeure la référence, mais elle est complétée par des dynamiques collectives, communautaires et d’ouverture vers l’externe. Le pouvoir de connexion et de calcul commence à se révéler au service d’une performance organisationnelle, et son impact est esquissé par les pratiques de knowledge management et le recours croissant à des bases de données. La thématique de l’organisation apprenante intervient dans le débat sur l’évolution des « modèles productifs », avec la « sortie du taylorisme ». A cet égard il est possible de s’appuyer sur la sociologie des configurations, developpée par Norbert Elias qui conçoit l’ensemble social comme irréductible aux individus et en même temps constitué par leurs activités. Les configurations engagées par une organisation apprenante en tant que dynamique favorise une mise en forme et un sursaut continuel d’apprentissage.
Les textes des années 2000 Ce qui caractérise les pratiques valorisées à partir des années 2000, c’est une recherche du potentiel de transformation humain, combinée à un potentiel de transformation des organisations. Mais cette recherche se caractérise par une quête d’émancipation individuelle où l’individu prend des initiatives et n’attend plus seulement d’être coordonné à d’autres forces de travail. Cette combinaison s’exprime par une investigation de pratiques horizontale, laissant des marges d’initiatives plus larges aux individus et aux groupes fonctionnant en réseau, en communauté ou dans une variété de formes collectives. La question des apprentissages informels, de la prise en compte des émotions mais également du potentiel numérique, laisse entrapercevoir une recherche de nouvelles combinaisons de valeurs alliant intelligence émotionnelle, intelligence collective et intelligence artificielle. Le numérique en réseaux maillés permet une intelligence distribuée et peut redonner du sens et du sentiment d’utilité à chaque collaborateur.

LA CRÉATION DU CHERCHEUR COLLECTIF
Rechercher collectivement est une pratique ancienne mais pas si fréquente. L’idée est ici de réunir un écosystème suffisamment riche d’entreprises, de consultants et de chercheurs qui vont d’abord partager une vision, puis construire progressivement une enveloppe culturelle commune et construire une posture, un discours une approche des organisations. Ce chercheur collectif se prépare à l’action se forme à l’enquête sociologique, à l’ethnologie et préparer ses propres questions. Il le fait en utilisant les moyens numériques qu’il va lui-même investiguer : Alternance de temps en présentiel et à distance Knowledge building et construction sociale du savoir en ligne Ecriture en intelligence collective à distance Visio en grand groupe et en trios C’est en vivant l’intelligence collective permise par le numérique que les 30 membres du chercheur collectif vont être en mesure de capter et questionner en utilisant la pensée systémique chère à Peter Senge.

LE QUESTIONNEMENT QUI CROISE ORGANISATION APPRENANTE ET NUMÉRIQUE
Les questions que se posent le « chercheur collectif  » sont de deux natures. Sur la forme, il s’agit de s’accorder pour garantir la scientificité de la démarche de recherche compréhensive. Comment s’organiser en binômes pour mener les entretiens ? Pourquoi pas un temps dans la nature pour se reconnecter ? Comment connecter la relation à l’intuition dans les entretiens ? A quelles conditions les entretiens menés par les acteurs engagés vont-ils être suffisamment proches, cohérents, comparables pour s’autoriser à des rapprochements ? Comment faire la part des choses entre le discours énoncé et l’informel, comment discerner le discours et la réalité par exemple chaque organisation prétend disposer de base de connaissances et de communautés d’intérêts et de pratiques mais qu’elle en est la réalité ? Que le réseau est plus ou moins bien approprié et fonctionne plus ou moins bien ?
Sur le fond, l’expression  » organisation apprenante  » semble tellement vaste, qui peut avoir l’assurance de déclarer que tel groupe international est complétement apprenant ? Est-on sûr que les pratiques qui ont cours à un endroit sont bien identiques à celles qui ont lieu de l’autre côté de la planète ? La prudence et la modestie ne sont-elles pas plutôt de mise ? Par ailleurs à l’ère de l’informatique pervasive (présente partout), comment faire la part des usages efficients et de ceux qui gênent l’action ? Les logiciels et les ERP qui sont mis en avant par les éditeurs permettent-ils vraiment dans tous les contextes de favoriser une circulation des savoir ? OU même une capitalisation ?

CONCLUSION
L’action engagée n’en est que dans son premier tiers, mais déjà elle suscite des questions sur la place et le rôle de l’intelligence collective, la mentalité de développement versus une mentalité fixe et bloquée (growth mindset versus fixed minset). Les premières hypothèses d’investigation qui se dessinent pourraient bien ramener la dimension humaine au coeur de ce qui fait l’apprenance dans l’organisation.

DENIS CRISTOL & ERIC MELLET Denis Cristol est chercheur associé Paris Ouest Nanterre spécialisé sur l’Apprenance Eric Mellet est le Président de SOL France Notes https://www.solfrance.org/ Senge, P. M. (2006). The fifth discipline : The art and practice of the learning organization. Broadway Business.

Peter Senge nommé par la fondation Schwab "leader d'opinion de l'année 2019 en innovation sociale"

Peter Senge, maître de conférences à la MIT Sloan School of Management, a été nommé « Social Innovation Thought Leader of the Year » par la Fondation Schwab en 2019. Avec cette distinction, Peter Senge se joint à un groupe prestigieux de leaders d’opinion dans le cadre d’un programme triennal de portée mondiale, au cours duquel son travail sur l’innovation sociale sera présenté à l’échelle mondiale : « Faire progresser la diversité des communautés d’apprentissage grâce à la compassion. » Chef de file reconnu à l’échelle internationale dans le domaine de la pensée systémique et de l’apprenance, Peter Senge travaille au développement de diverses communautés d’apprentissage, dont le « Sustainable Food Lab » et, plus récemment, le « Compassionate Systems Network » qui regroupe des enseignants primaires et secondaires partout dans le monde. Ce réseau vise à intégrer le « Compassionate Systems Framework » dans l’éducation de la maternelle à la 12ème année pour les enseignants et les apprenants du 21ème siècle, en incluant l’apprentissage systémique, l’apprentissage social et affectif, et la pleine conscience à l’école. Peter Senge et Mette Miriam Boell, affiliée à J-WEL, ont élaboré le cadre pour accompagner les élèves et les enseignants de la maternelle à la 12ème année à construire « les bases cognitives et affectives d’une citoyenneté mondiale », les préparant à mettre en œuvre ces compétences pour résoudre avec compassion des défis systémiques globaux comme les changements climatiques et les crises sociopolitiques. « Peter est à l’avant-garde de l’apprentissage organisationnel depuis près de trois décennies », déclare Vijay Kumar, doyen associé de l’apprentissage digital au MIT et directeur exécutif de J-WEL. « Aujourd’hui, il joue un rôle essentiel dans la mission de J-WEL pour développer des changements positifs et systémiques et façonner l’avenir de l’apprentissage. » Un leader d’opinion de toute une vie Peter Senge est le président fondateur de la « Society for Organizational Learning » (SoL), un réseau mondial d’organisations, de chercheurs et de consultants axés sur le « développement interdépendant des personnes et de leurs organisations ». Il est également cofondateur de l’ « Academy for System Change », qui vise à accélérer la croissance du changement systémique au niveau mondial. En 1990, Peter Senge a écrit The Fifth Discipline (La 5ème discipline), un best-seller qui s’est vendu à plus de deux millions d’exemplaires. Le livre a été reconnu par Harvard Business Review comme « l’un des livres phares en management des 75 dernières années » et par le Financial Times comme l’un des cinq livres de management « les plus importants ». Il est également co-auteur de plusieurs ouvrages connexes tels que Presence et The Necessary Revolution. Le Journal of Business Strategy l’a nommé l’une des 24 personnes qui ont eu la plus grande influence sur la stratégie d’entreprise au 20ème siècle. Résoudre les problèmes par l’action collective Le travail actuel de Peter Senge a pour but de favoriser une compréhension intersectorielle des questions complexes et un leadership collectif pour des systèmes humains plus sains. Ses travaux couvrent les domaines du secteur public, de la santé, des affaires et de l’éducation, et incarnent l’idée que des principes et des pratiques communs pour développer le leadership à tous les niveaux peuvent permettre un changement systémique dans divers domaines. Il commente sa remise de prix ainsi : « Je suis honoré de faire officiellement partie de la communauté mondiale de la Fondation Schwab et de me joindre à ses efforts pour amener l’entrepreneuriat social à une nouvelle échelle de crédibilité et d’impact. Nous savons tous que les entrepreneurs apportent imagination et énergie pour créer de nouvelles sources de valeur dans le monde des affaires.
Ils le font aussi dans le secteur social, et la reconnaissance de ce rôle s’est considérablement accrue au cours des dernières décennies. Mais les profonds déséquilibres sociaux et écologiques qui se sont accumulés au fil des générations ne changeront pas d’ici quelques mois ou quelques années, et les problèmes qui trouvent leur origine dans les modes de vie collectifs ne seront pas résolus par des individus héroïques. Nous espérons qu’une meilleure compréhension des principes fondamentaux du développement de « leaders systémiques », des personnes capables de favoriser la collaboration nécessaire au changement systémique, puisse aider. D’une manière ou d’une autre, nous devons marier la créativité de l’entrepreneuriat avec la capacité de transformer les espaces relationnels figés par la peur et la séparation ». Le prix Social Innovation Thought Leader of the Year est décerné par la Fondation Schwab pour l’entrepreneuriat social, qui, en partenariat avec le Forum Économique Mondial, est une plateforme mondiale de premier plan qui accélère les modèles d’innovation sociale afin d’adapter les solutions et de soutenir les personnes dans le besoin.

Patrick Benammar, Renault et l'organisation apprenante

LEGROUPE RENAULT EST DEVENU MEMBRE DE SOL FRANCE SUITE À SA PARTICIPATION AUX 20 ANS DE NOTRE ASSOCIATION. PATRICK BENAMMAR, DIRECTEUR LEARNING & DEVELOPMENT DU GROUPE RENAULT, NOUS EXPLIQUE POURQUOI RENAULT S’EST ENGAGÉ DANS UNE DÉMARCHE D’ORGANISATION APPRENANTE ET CE QU’IL TROUVE AU SEIN DE SOL FRANCE. COMMENT AS-TU CONNU SOL FRANCE? Le groupe Renault avait déjà des liens avec SoL France : Yasmina Cuvilliers et Isabelle Corbe, consultantes membres de SoL étaient intervenues chez Renault Digital et Serge Yoccoz, ancien directeur général de Renault Digital était impliqué dans les activités de SoL. Yasmina nous a proposé de participer aux 20 ans de SoL France. Nous avons réservé une dizaine de places pour cet événement et Renault Digital a organisé un atelier. Notre objectif était de fédérer en interne l’ensemble des initiatives autour de l’organisation apprenante et d’échanger des pratiques avec d’autres organisations et d’autres personnes impliquées dans des démarches similaires, au-delà des entreprises. Participer aux 20 ans de SoL nous a permis de comprendre comment progresser dans notre démarche d’organisation apprenante. Derrière chacune des 5 disciplines développées par Peter Senge, nous étions capables de mettre au minimum un élément d’action de notre quotidien. Finalement, nous ne partions pas d’une page complètement blanche ! Après cet événement, Renault a adhéré à SoL France. QUELLE PLACE PREND L’ORGANISATION APPRENANTE DANS LE GROUPE RENAULT ? L’organisation apprenante est une direction stratégique du groupe Renault, une réelle ambition. Renault Digital, qui réunit plus de 400 personnes, est devenu pionnière en termes d’organisation apprenante pour l’ensemble du groupe Renault. Après avoir observé comment l’organisation apprenante se mettait en place à Renault Digital, j’ai compris que cette démarche pouvait être étendue à d’autres parties de l’entreprise, en s’appuyant sur des personnes volontaires. Nous avons alors créé un groupe de travail pour préparer les évolutions requises dans la culture d’entreprise et initier des expérimentations concrètes. L’évolution du marché de l’automobile rend obligatoire la réinvention en permanence. Pour créer de la performance dans la durée, il faut être capable d’être apprenant. Cela nécessite une ouverture d’esprit et un élargissement de nos centres d’intérêt. L’accélération des transformations de nos métiers aboutit à une obsolescence plus rapide des compétences, donc il faut améliorer et développer nos compétences en permanence. Et ce mouvement s’accélère encore plus avec la digitalisation de nos usines et de l’expérience client ! Un grand groupe, ce n’est qu’une connexion de petites unités, mais toutes les équipes n’ont pas la même vie quotidienne. La diversité des profils est impressionnante dans le groupe Renault. Si nous réussissons à engager nos équipes dans une démarche d’organisation apprenante, alors d’autres entreprises de notre secteur pourront aussi le faire. QU’EST-CE QUE SOL FRANCE APPORTE À RENAULT ? SoL présente l’énorme avantage de faire se rencontrer des organisations qui n’ont pas l’habitude de se croiser. J’ai rencontré des personnes que je n’aurais jamais pu croiser autrement, qui travaillent notamment dans des associations, des collectivités publiques… Le point fort de SoL, c’est le partage d’expériences entre ses membres. Nous apportons à notre tour des retours d’expérience venant d’une grande entreprise. SoL propose un espace de réflexion qui permet de se déconnecter du quotidien. Nous pouvons prendre du recul pour observer les mécanismes et les déclics qui font avancer une organisation apprenante. Tous les projets en cours sont très intéressants et on sent une bonne énergie pour faire évoluer les choses. Quand on vient chez SoL, on se retrouve dans un cercle de confiance. Je participe aux cercles des entreprises et j’y trouve toujours beaucoup de bienveillance. Les personnes partagent des choses qu’elles ne diraient pas forcément ailleurs. Chacun présente sa problématique et nous faisons toujours en sorte que chacun reparte après nos réunions avec des idées utilisables rapidement dans son environnement. L’esprit d’entraide et de collaboration est puissant. Chez SoL, tout le monde apporte sa pierre à notre édifice commun !

Rencontre avec Muhammad Yunus

14 ans après la parution de son interview dans les Cahiers de SoL, Muhammad Yunus retrouve Irène Dupoux Couturier à Delphes lors du World Human Forum pour parler de métamorphose, de démocratie participative et Happymorphose !

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Contact : Elodie MONCLIN

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Tél: 06 62 57 78 17 

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